【摘要】在现代商业社会，制造企业通常面临外部经济波动、行业竞争激烈，内部管理水平低下的双重挑战。为显示良好的经营现状，盈余管理在各类企业中都是常见的。盈余管理行为不可能完全被禁止，也没有必要完全消除它。信息的不对称性决定了有效、合理的盈余管理对于公司的整体稳定，使得公司收益更加均衡。
【关键词】制造企业 盈余管理
一、引言
在现代商业社会，制造企业通常面临外部经济波动、行业竞争激烈，内部管理水平低下的双重挑战。为显示良好的经营现状，盈余管理在各类企业中都是常见的。盈余管理行为不可能完全被禁止，也没有必要完全消除它。信息的不对称性决定了有效、合理的盈余管理对于公司的整体稳定，使得公司收益更加均衡。同时，过度的盈余管理通常伴随着违法违规的风险，对于企业而言，盈余管理只是作为企业管理的辅助手段，若将盈余管理作为维持企业发展的主要手段，则会掩盖企业真实问题，企业面临的真实问题得不到解决，最终给企业带来的后果将是负面的。外部监管机构对企业盈余管理的信息滞后于企业内部人员，当企业所有者与管理层发现盈余管理行为给企业带来的影响弊端大于利益时，该如何消除这些不利影响，下面通过M公司的案例进行具体的分析。
二、案例描述与分析
（一）M公司简介
M公司是华南地区的大型国有化肥和化工原料生产企业，公司万吨磷铵工程为国家“八五”和“九五”期间建设的五个大型磷肥基地之一。目前生产磷酸二铵、磷酸一铵、复合肥、钙镁磷肥、过磷酸钙、硫酸、磷酸、合成氨、氟化铝、铁精矿粉等产品。企业现有生产能力为：磷酸二铵48万吨，磷酸一铵15万吨，硫酸50万吨，磷酸20万吨，合成氨10万吨，复合肥16万吨，钙镁磷肥25万吨，氟化铝6000吨，58%铁含量的铁精矿粉25万吨。M公司旗下的两个知名品牌已成为M公司所在省的市场主导品牌，并赢得了“国家免检产品”等多项荣誉。
2015年以来，经营状况良好的M公司多项财务数据出现异常，盈利能力降低，企业偿债能力大幅下降，资产流动比率降低，抵抗风险的能力也被削弱，公司长期的盈余管理和盈余管理行为积累的弊端逐渐显露。
（二）盈余管理的手段
1.关联交易
关联交易按照最新的会计准则解释为交易的关联方之间在忽视收取价款的前提条件下的各种转移资源，劳务以及义务的行为。一般而言，风险与报酬在资源或者义务转移的同时也一并转移。以利润流向对关联交易进行分类，可分为利益输入和利益输出两种。M公司的关联交易类型主要为利益输入。作为國有控股上市集团的子公司，M公司所属集团在产业链方面已形成了完整的产业闭环，M公司生产加工所使用的原材料均采购于集团其他产业公司，因此M公司通常只以行业均价的60%至70%就能取得生产加工的原材料，机器设备等其他生产资料也以较低价格获得。这一内部关联交易使得M公司在生产成本方面有所降低。此外，M公司可以将产品以较高的价格出售给集团其他子公司，这一内部关联交易使得M公司在营业收入方面得到强化。通过上述关联交易，M公司的交易价格、交易方式等在非竞争的条件下出现不公正情况，关联交易给M公司经营状况的粉饰提供了很大便利。
2.低估成本
在成本的计量方面，M公司通过调整会计估计以增加利润。虽然面临着产能过剩与市场需求萎缩的双重窘境，但是M公司基于自身短期内的销售规模增长与面向东南亚出口便利的区位优势对企业发展状况做出了乐观的判断，决定继续扩大规模，增添设备，加设产品生产线。然而在随后法人财务报表披露中并不能看出M公司生产成本的增加，究其原因，M公司将购进用于生产产品的固定资产的成本分摊至超越正常会计分摊的会计期间，当期成本被低估。在增加生产规模之后，公司的营业收入实现了较大的增长，在成本没有随之增长的情况下，公司的利润实现了显著的增长。
3.虚增收入
M公司在市场繁荣阶段有意无意地隐藏了潜在的危机，但在宏观环境发生变化之后，虚增收入也成了M公司调整利润的重要途径。虚增收入一方面表现在虚构销售，与关联公司签订虚假交易合同;另一方面表现在提前确认收入和延迟确认支出，从企业预收账款和应付账款差额的变化与净利润的变化走势趋于一致可以判断公司通过预收账款和应付账款的盈余管理使利润得到了很大程度的改观。
4.政府补助
M公司所在省份政府根据“三农”政策向有关的农产品企业进行扶持，因M公司的主营产品为各类农用化肥，所以享受政府补贴和税收优惠的政策。M公司将政府补助的部分款项变向冲减各类费用支出，造成了成本费用在与M公司同行业同规模的企业相比处于异常偏低的范围。公司运用该种方式令包括企业生产成本在内的各类费用大幅度降低，从而赢得了报表层次的可观利润。
（三）盈余管理动因分析
1.外部动因
经济动因：就大环境而言，虽然2004年化肥市场需求日益缩减且较为低迷，但与之对比明显的是化肥行业的产能在2008年之后新增产能猛增。究其原因，是强力的经济刺激政策导致的盲目扩大产能。市场经济在自身调节的同时受到了政府的强加干预，但并不能否定政府干预的重要意义，在一定时期内政府的干预对我国经济产生了强有力的拉动作用，但凡事有利就有弊，这是经济社会的基本规律。在同行业都在扩大产能以图扩大市场占有率同时增强竞争力的时候，广西M公司也不能避免地加入到增加产能的大潮中。从广西区的化肥出口量而言，从2005至2015年，化肥出口虽然在总体趋势上呈现增长势头，但总体上出口量的起伏比较大。出口量的较大起伏严重影响的企业对市场需求的判断，这也加剧了盲目增产以至于产能过剩。
政治动因：以2008年为时间节点，突如其来的经济危机使M公司不可避免地遭受重创，净利润从1.12亿元直降至负1.45亿元。在中央政府面采取了果断的应对措施，以四万亿开始的经济刺激计划维护国内经济的稳定发展，作为国有控股集团下的企业，M公司极大受益于该计划，加上西部大开发相关税收优惠政策以及“两免三减半”（前两年免征、后三年减半征收），再免征属于地方分享部分的40%企业所得税，M公司在2009至2012年得到逐渐恢复盈利并在2012年净利润超越2008年经济危机前的历史最高值。
2.内部动因
制度动因：现代企业内部普遍存在“委托——代理”问题，但国有企业经理人较之私有制下的企业经理人，在该问题上明显呈现出更大弊端。就M公司而言，其国有制公司下的企业经理人的效用最大化行为有别于利润最大化行为。在浩浩荡荡的国有制企业改革中，虽然众多激励机制被各个国有企业和部门所引用，但基于对销售收入的考核与衡量易于对成本的考核与衡量，因此给予M公司等国企经理人的各种奖励以及福利均由销售收入所影响，而并不是科学地结合销售收入与成本。而通过聘用制而来的国企高管习惯于将实现销售后将收入即刻体现在账务上，生产成本则被分摊到一段甚至几段足够长的会计期间。此外，在国有体制的影响下，公有制企业的管理人员的任命大多基于明确或不明确的短期合同，包括M公司高层在内的企业管理人员也就基于此种环境下而萌生牺牲长远利益满足眼前的、自身的利益，即所谓的挣“快钱”。重视短期绩效的国企经理人的利益与M企业的整体的宏观的利益互相矛盾。但因在国有体制下的经理人只需在短期内做出业绩，从而牺牲了企业长远利益。
技术动因：截至2010年，我国化肥行业取得了长足的发展，复合肥从依赖进口到国产基本满足需求，我国化肥工业体系基本建成，达到了氮、磷肥的生产和施用的基本平衡。2010年以后，由于我国化肥工业的产能过剩，化肥行业的竞争空前激烈，接近白热化。至此，我国化学肥料的产销平衡由卖方市场转向了买方市场。特别是2015年农业部提出“化肥农药零增长行动方案”以后，肥料生产商纷纷谋求新的出路，为了巩固原有的市场份额，肥料技术的创新成为个大厂家的共识。由于社会劳动力成本的提高和施肥技术的改进，“精准施肥”、“灌溉施肥”等新技术应运而生。为了适应施肥方式的变化，厂家也生产出缓控释肥料、水溶肥料等肥料新品种。M公司产品类型单一，存在创新性不足，未能站在技术前沿生产出更加使用效果更好的产品，这将企业的市场局限于本地。M公司所在区域工业经济总量小，工业化进程总体而言滞后于全国水平，缺少具有竞争力的产业集群，竞争环境的不充分使企业整体发展水平相对落后。由于技术因素大环境的发展不充分、竞争不完全，导致了整体的技术竞争力较为低迷。在此技术环境下，M公司每年对技术方面的研发投入不足营业收入的2%，在产品创新和技术研发领域处于极其不利的地位。这也迫使企业在经济环境不景气时采取盈余管理的手段和方式使利润平滑化。
三、对策及建议
（一）优化内部治理结构
M公司组织构架中，总经理处于公司董事会和公司党委领导之下，并统筹协调分管财务、行政、生产等的副总经理。此模式下经理人的权利过于集中，虽然高度集权的管理模式能够在非常时期果断应对突发事件，但就管理决策的科学性而言，一人独大的管理模式往往会导致个人利益与公司利益冲突时，管理人员人为选择将满足个人利益为首要目标，间接牺牲了公司利益。M公司应考虑将总经理权力合理下放至财务、行政、生产、运营等副总的手中。公司的重大生产经营决策，需要有包括总经理在内的各位副总一同参与讨论并表决。此外，增设审计部是公司的切实需求，由新设立的审计副总直接管理，在M公司内部建立完善的内部控制体系优化内部治理结构的方式并不能消除“委托——代理”管理所产生的弊端，但通过内部治理结构优化可以大大提高M公司生产运营决策的合理性和科学性。
（二）优化员工考核体系
董事会可考虑将公司高层的绩效考核方法予以进一步优化，在注重公司利润方面的同时，又将是否符合M公司的长远利益的考核标准加入其中。这在一定程度上从制度上保证了M公司的高层决策者将M公司的长远利益考虑到企业的生产决策当中，科学有效地避免了企业M公司的高层不过公司的长远利益和可持续发展而进行过度的盈余管理。内部治理结构的优化是从制度层面有效地解决了高层管理者急功近利的管理决策态度。
（三）加速盈利结构转型
M公司希望通过加速盈利结构转型克服盈余管理消极影响，运用科学渠道解决企业经营问题。M公司的销售模式单一，即依靠大规模的化肥生产加工之后出售给下级经销商，下级经销商或者代理商再进行分销，M公司主要依靠产品规模效益追逐利润。就M公司当地整体农业水平而言，农产品依然处在粗加工、低附加值的阶段。即便如此，基于当地农业基础深厚，對化肥仍旧存在较大需求，M公司希望改良升级产品线，主打迎合市场需求的有机化肥，兼顾生产传统化肥，使产品组合多样化、丰富化;淘汰需求偏少、市场竞争力不足的产品，将企业的产品线作科学合理地改良。此外，在大力优化化肥产品的同时完善企业自身价值链，在农用机械、化肥用具等方面形成完整的供应链机制。降低了平均生产成本，形成了更具竞争力的产品线。同时，优化售前与售后服务，形成对客户的多方位、全时段的售前与售后服务，令产品更具附加值。
销售渠道方面，M公司可运用O2O平台，在线上与线下同时销售，开辟以线上为前沿阵地的新市场，线上线下紧密配合，互相取长补短，实现了供给与市场需求的最大契合，摒弃盲目生产，跟风扩张的弊病。
四、结束语
除了经济基础，影响企业现状的另一决定性因素便是企业管理者的思维方式和决策模式。此二者在无形中影响着企业的整体走向。如果说，M公司的管理层在危机初现端倪之时能尊重市场经济的客观规律，顺势而为而非逆市场经济的总体需求而动，那么结果将更加可控，更加可观。
作者简介：杨宇（1994—）女，民族：汉族，籍贯：广西贵港，学历：在读硕士研究生，研究方向：企业财务与会计。
