第 12 章
基于战略的组织设计整合 本章的学习目标 通过本章的学习，应当能够：
掌握战略的涵义及其分类模型； 了解组织设计模块之间及其与战略之间整合的须要性和原则； 阐发战略与组织设计之间的作用机理； 描述战略与组织设计之间的对应模式。
一个企业若想取得乐成，就需要制定适当的战略以到达其目标，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。评价一个组织设计方案首要的、也是最根本的标准，就是看其是否切合企业的战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存和生长的要害因素。但是，在目前实际的经营治理中，战略与组织设计的不协调仍然是限制许多企业生长的重要因素。这些企业虽然也很重视战略的制订和组织的设计，却往往忽略两者之间的协调配合，从而使经营陷入困境。
那么究竟如何才华使战略和组织设计之间相互协调呢？围绕这个问题，本章首先对组织战略进行了扼要地介绍，包罗它的涵义、分类以及具体的战略选择；然后，从系统论的角度出发，论述了基于战略进行组织设计模块整合的原因，并提出了整合应遵循的三项根本原则；最后，对模块之间和战略与模块之间的干系进行了阐发并提出了整合的具体模式。
12.1 战略综述
12.1.1 战略的涵义 战略是指组织在与竞争性情况相互作用中实现预定目标的筹划——目标是确定组织所要到达的目的地，而战略则确定组织如何到达那里1 。因此，战略决定的是一个要领论的问题。那么究竟什么样的要领才华使组织到达既定的目标呢？ 在《什么是战略》一文中，波特认为战略所指的要领特指企业如何界定奇特的定位、如何做出明确的取舍，如何增强各项运动之间的配称性。这里读者应首先明确：实施战略的目的是为了使组织得到有别于其他组织的长期核心竞争力，而不是使组织仅仅得到好的收益2 。
12.1.2 战略的分类 凭据差别的角度，战略有差别的分类。例如，从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略；从战略的条理性分别，战略可分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。目前在治理学界，为宽大学者所普遍担当的战略分类要领主要有两种，一是波特的竞争战略模型，另一是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。在此，本章将对这两种模型重点加以介绍。
波特的竞争战略模型 80 年代，波特在其《竞争战略》、《竞争优势》和《国度竞争优势》中对使组织得到竞争优势的战略加以研究，将其归为三类，即本钱领先战略、差别化战略和会合化战略；统称为一般性战略（generic
1
[美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第 7 版）．清华大学出版社 2003 年版，第 69 页。
2
Michael E. Porter. What is Strategy ？ . Harvard Business Review (November-December 1996) .p61-78。
strategies，又为通用战略）3 。其中，会合化战略又可进一步细分为会合低本钱战略和会合差别化战略。运用这一模型，治理者要评价两方面因素：一是竞争优势，另一是竞争范畴。从优势方面看，治理者要确定是以更低的本钱竞争，照旧以提供特别的或奇特的产物和办事并由此可收取更高的代价的这样一种能力来竞争。同时，治理者要确定组织是在较宽广的照旧较狭窄的市场中竞争，前者是指在多个主顾细分市场中进行竞争，后者则是指在一个选定的主顾细分市场大概一组细分市场中进行竞争。这两方面因素的选择决定了战略的选择，如图 12-1 所示。
迈尔斯和斯诺的战略分类 雷德曼·迈尔斯和查尔斯·斯诺在企业战略研究中对战略做了另一角度的分类。他们的分类模型是创建在这样的认识底子上，即治理者都
3
Michael E. Porter. Competitive Strategy ：
Techniques for Analyzing Industries and Competitors New York：Free Press，1980. 竞争优势 竞争范畴 低本钱 奇特性 窄 宽 本钱领先 差别化 会合低本钱 会合差别化 图 图 12-1 波特的竞争战略模型
试图制定出与外部情况相匹配的企业战略。组织要设法保持内部组织特征、战略和外部情况的适应。
基于该视角，他们将战略分为：防备型战略、探索型战略、阐发型战略和反响型战略4 。
防备型（defender）战略适用于治理者认为组织面临的情况是稳定的，需求也不再有大的增长与变革的情况。组织的主要目标为保持已有的市场份额，维持现有的主顾群，低落被打击的风险。虽然防备型战略通常不会提高公司的竞争优势，但是有助于增强公司的竞争职位，保卫公司最有代价的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。因此，其主要精力应放于提高内部效率、增强控制上，“低本钱战略”适用于此。在防备型战略下，组织形式也多采取控制严格的职能制形式。
探索型（prospector）战略适用于动态、生长中的情况。即治理者认为当前情况庞大多变，随时会有新的竞争者介入，需求高速增长。此时组织的目标应为创新、冒险、寻求新的时机以及生长。其主要精力被放在不绝开发出新产物，开拓新市场，实施新的经营治理要领上，此时多采取“差别化战略”。战略的要求决定了组织形式应为强调调和创新的柔性组织形式。
阐发型（analyzer）战略介于探索型战略和防备性战略之间，其采取者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。这是由企业的产物组合决定的：有些产物面向的是一种稳定的情况，对此应采取追求效率的战略，以保持现有主顾；其他产物则处于新的、更为动态的、
4
Raymond E. Miles and Charles C. Snow .Organizational Strategy ， Structure ， and Process
New York：McGraw-Hill，1978。
且具有生长性的情况中。采取该战略就是试图在两者之间保持平衡，进而要求组织设计也具有双重性，一方面拥有防备型战略的刚性，另一方面拥有探索型战略的柔性。
反响型（reactor）战略实际上并不能称作是战略，因为反响者只是以一种随机的方法对情况的时机和威胁做出被动的反响。采取这一战略时，高层治理者既没有制定长期的筹划，也不明确指出组织的使命和目标，因而组织所采取的行动似乎都是为了满足眼前的需要。虽然采取反响型战略的企业有时也能乐成，但更经常的情况是，它导致了企业的失败。
12.1.3 具体的战略选择 上述的两个战略模型从宏观的角度对战略进行了分别，但落实到操纵层面和具体实务中，企业另有多种战略可以选择，常用的战略如表12-1 所示5 ：
表 表 12- - 1
具体的战略选择
战略分类
界说
举例
一体化战略 前向一体化 得到分销商或零售商的所有权或对其增强控制 老虎机制造商阿兰斯游艺公司收购经营娱乐赌场的保利游艺公司
后向一体化 得到供方公司的所有权或对其增强控制 汽车旅馆业的汽车旅馆公司收购家具制造厂
5
[美]Fred. R. David．战略管理．经济科学出版社 2001 年版，第 178 页。
横向一体化 得到竞争者的所有权或对其增强控制 第一联合银行收购第一忠诚银行 增强型战略 市场渗透
通过更大的营销努力提高现有产物或办事的市场份额 约翰逊保险公司将其在墨西哥的署理商数量增加了一倍 市场开发 将现有产物或办事打入新的地区市场 沃尔玛公司向中国扩张 产物开发 通过改革现有产物（办事）或开发新产物（办事）而增加销售 上海大众公司开发 2000型汽车；通用汽车公司改变原秋季推出的新车型 多元型战略 会合化多元 经营 增加新的，但与原业务相关的产物或办事 MCI 通讯公司将业务范畴扩大到咨询、传呼、软件、上网和无线通讯 横向多元 经营 为现有用户增加新的不相关的产物或办事 上海 1000 家东方书亭增加开奖、购票业务；康弗斯公司的收购失败 殽杂式多元 经营 增加新的与原业务不相关的产物或办事 海尔公司生产家庭用电脑
防备型战略 合资经营 两家或更多的提倡公司为相助目的组成独立的企业 通用汽车公司与上海汽车团体在浦东投资 10亿美元创建 SGE；通用与丰田的相助 收缩 通过淘汰本钱与资产对企业进行重组，以扭转销售额和 利润下降 上海纺织局下属企业大量关停，在职员工由 55万削减到 30 万 剥离 将公司或企业的一部分售出 上海新扬实业团体将与家禽业主业无关的企业全部剥离 清算 为实现其有形资产代价而将公司资产全部分块售出 南德公司的破产 不可否定，随着市场竞争的日益猛烈，企业越来越存眷战略的选择，战略的种类也变得越发纷繁多样。在此，我们无法列举穷尽。读者可结合实践中的具体案例加以充实完善。
12.2 整合的须要性及其原则 12.2.1 模块间整合的须要性 前面几章所论述的组织设计的五大模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和鼓励设计，为我们在进行单独某个模块的设
计时提供了思路和要领。但应注意到，这些模块之间存在着很强的内在逻辑性，并不是相互伶仃的。在通过结构设计分别了各个部分之后，需要针对部分内部以及各部分之间如何有效运行进行公道的流程设计，然后在此底子上通过职权设计赋予各个部分、岗亭、人员相应的职权以实现组织的运行，最后在利用绩效评估设计对组织运行效果进行评估和控制的同时，还应为使组织越发有效地运行进行相应的鼓励设计。(注：在现实的组织设计中，五大模块之间一般不会在时间上体现如此明显的先后顺序。此处表述的仅仅是它们之间的一种逻辑干系。)更为形象一点地说，结构设计答复了“做什么”的问题，流程设计答复了“怎么做”的问题，职权设计解决了“要我做”的问题，而绩效评估设计和鼓励设计则解决了“我要做”的问题。
各个模块之间紧密联系、相互影响、互为依托。任何一个模块存在缺陷或与其他模块不协调，都市削弱其他模块服从的发挥，进而对整个组织设计效果产生倒霉的影响。这就比如一台 PC 机，各部分硬件条件都不错，但由于相互之间不兼容，结果导致整体效能不佳。
所以，在进行单独某个模块的设计时，我们还要考虑其他模块对它的作用和影响；而在进行一个全新的组织设计时，我们更要分身五大设计模块之间的兼容性和匹配性。
我们对组织设计模块进行整合的目的就是使它们配合组成一个有机的系统，为组织的有效运行更好地办事。
12.2.2 模块与战略间整合的须要性 企业的组织设计是为企业战略办事的，战略的制定和调解会对五大组
织设计模块产生直接的影响。而是否有助于企业战略的实现，也是考察组织设计模块整合效果的重要标准之一。
如果说五大组织设计模块配合组成了一个系统的话，那么，在保持系统内部一致性的同时，还应使其与外部情况到达吻合，才华包管系统的存在和生长。组织设计系统面对的外部情况无疑是庞大多变的。企业战略、生态情况、组织类型、员工素质、企业文化、…等种种权变因素都在影响着企业的组织设计；而现如今，技能、市场等情况因素的瞬息万变也使得组织设计变动的频度明显加快。组织设计必须适应这些权变因素，如图 12-2 所示。
结 构 设 计 计 流 程 设 计 职 权 设 计 激 励 设 计 绩 效 设 评 估 企 业 战 略 生 态 环 境 组 织 类 型 其 他 权 变 因 素 权 变 因 素 组 织 设 计 的 图 图 12-2
组织设计与其权变因素
在本书中，我们选取了企业战略、生态情况和组织类型这三个比力典范和重要的权变因素作为五大组织设计模块整合的着眼点。在这一章中，我们将着重阐发基于战略的组织设计模块的整合。基于生态和基于类型的组织设计模块的整合将分别在随后的两章中予以论述。
12.2.3 整合的原则 从系统论的角度出发，组织设计模块的整合应遵循以下三个根本原则。
一致性（或匹配性）原则 组织设计的各个模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和鼓励设计不应该被随意地挑选和拼凑，相反，应该凭据有内部逻辑联系的一些特定聚合来整合它们。并且这种聚合应该与组织设计系统的外部情况（战略、生态情况、组织类型等）保持一致。当它们被不恰本地匹配时，组织便不会有效运行，无法到达自然的协调。治理者要想进行有效的组织设计，就必须注意匹配问题。
动态性原则 组织设计系统面对的外部情况因素是在不绝变革的。生态的进化、战略的调解、类型的转变等都要求组织设计应随之产生相应变革，由此促使组织设计的各个模块进行更新和重组，最终到达新的适配。当权变因素产生新的变革时，新一轮的整合又随即展开。组织设计系统的内部及内、外部之间就是在这种不绝的动态匹配中趋于一致的。没有一成稳定的外部情况，也没有一成稳定的组织设计。
开放性原则 对组织的设计应是开放性的设计，不要囿于局部，而应着眼全局。“闭门造车”只会使组织丧失活力。在针对某个模块进行设计时，应分身与其他模块之间的相互作用；在对组织设计模块进行整合的时候，应注意与外部情况相适应；而在基于某个情况因素对组织进行设计时，也不应忽视其他情况因素的存在和影响。只有在这种开放性的思维中，组织设计模块才华得到有效的整合。
12.3 整合的模式 组织战略的形成依赖于对组织内、外部情况的评价。情况的变革促使战略随之产生转变，并进而要求组织设计做出相应调解。可以说，内、外部情况是企业进行组织设计的底子，情况的变革是导致企业进行组织再设计的泉源。而战略作为情况与组织之间的桥梁，则更为直接地影响着企业组织设计。图 12-3 显示了情况、战略、组织设计三者之间的相互影响。
图 图 12- - 3
情况、战略和组织设计三者之间的干系
如图所示，组织的设计可以分别为两个方面：一是组织的结构设计，二是组织的运行设计。对组织结构来说，它主要受到组织的范围、文化，以及组织所采取的产物技能和治理技能等的影响；而组织运行设计则是在结构设计的底子上，对组织的权责、控制、鼓励、业绩评估，经营战略 外部环 境评价 内部环 境评价 组
织
设
计 组织结构设计 组织运行设计 职能设计 部分设计 岗亭设计 流程设计 职权设计 绩效评估设计 鼓励设计
以及在流程底子上形成的运作范例的设计。组织设计五大模块中的流程设计、职权设计、绩效评估设计和鼓励设计都可划归到组织运行设计的领域中。其中，流程设计明确了运行的方法，职权设计和绩效评估设计提供了运行的包管，而鼓励设计则使得运行更为有效。
从图中（玄色箭头部分）我们还可以看到：企业组织设计在追随战略的同时，也在对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在与结构设计相匹配的同时，也在影响着组织结构设计。以下我们将具体阐发战略与组织设计之间的作用机理，并对它们的对应模式进行描述。
12.3.1 战略与组织设计之间的作用机理 企业战略需要通过组织设计来实现，组织设计办事于企业战略。企业应凭据其战略进行组织设计，战略的变革要求组织设计随之做出相应的调解。
虽然，组织设计在受到组织战略控制的同时，也在对组织战略施加影响。这种影响不但仅在战略的实施方面得以体现，还会波及至组织战略的形成。众所周知，组织外部情况和自身能力是组织战略制定的重要参考要素。而组织设计是组织能力形成的重要来源之一，并进而影响着组织对外部情况的反响速度和准确度。所以，优秀的组织设计会使得企业更为可能做出正确的战略决策并予以有效地执行。
企业战略与组织设计之间存在着相互作用的干系，但这种作用的内在机理是什么呢？在前面，我们将组织设计分别为结构设计和运行设计两大方面，接下来我们将以此为底子论述之。
组织战略决定结构设计 1962 年，美国著名学者钱德勒（A. D. Chandler）颁发了《战略与结构：美国产业企业史上的篇章》一书，书中他凭据对约莫 100 家美国最大产业企业的视察研究，提出了组织结构应因战略而异的看法。书中指出，美国许多大企业在生长历程中，经历了战略生长的四个阶段，每一个阶段都有与之相适应的组织结构，如表 12-2 所示。
表 表 12- - 2
战略生长阶段与组织结构的对应干系
战略 生长阶段
主要的组织结构形式
第一阶段：数量扩大战略阶段 直线型的简单结构 第二阶段：地区扩散战略阶段 职能结构 第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的职能制结构 第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构 数量扩大战略阶段。许多企业在创建初期，往往只是某个地区的单一的生产厂家或销售者，执行单纯的生产或销售职能。这段时期，企业采取的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业的产物或办事的数量。企业的组织结构也比力简单，常见的是直线型的简单结构。
地区扩散战略阶段。随着自身范围的扩大，企业要求将产物或办事扩散到其他地区去，由此提出了地区扩散战略。这时，对各部分之间的协调和专业化要求明显提高，具有分工协调和技能治理等作用的职能结构便应运而生。
纵向一体化战略阶段。为了应对竞争，扩充实力，企业要求自己拥有
部分原质料的生产能力或产物的销售渠道。于是产生了纵向一体化战略。与此相应，在企业中出现了中心办公机构及众多职能部分，而由于各生产单位之间有很强的技能联系，治理权利会合在高层，形成了集权的职能制结构。
多种经营战略阶段。为了进一步增强自身实力，淘汰经营风险，包管均衡的投资利润率，企业开始推行产物多样化和多角化经营战略。这时，企业的经营跨越多种行业，与此相适应创建了分权的事业部制组织结构。
1977 年，钱德勒在颁发的《看得见的手：美国企业的治理革命》一书中再一次重申：“经营战略与组织结构干系的根本原则是组织的结构要听从于组织的战略。这就是说，企业的经营战略决定着企业组织结构类型的变革。这一原则表明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑经营战略，而应凭据外部情况的变革去制定相应的战略，然后凭据新制定的战略来调解企业原有的组织结构。” 那么，企业是如何凭据其战略调解组织结构的呢？这主要体现在两个方面：
差别的战略要求差别的业务运动，从而影响着部分和职务等方面的设计。例如，企业在实施扩张或收缩战略时，往往会带来业务部分的增减。
战略中心的转移会引起组织事情重点的改变，从而导致各部分与职务在企业中重要水平的改变，并最终导致各治理职务以及部分之间干系的相应调解。
结构设计需要相应的运行设计与之匹配 如前所述，结构设计和运行设计是企业组织设计的两大方面，前者生成了组织运行的载体，后者提供了组织运行的动力。只有这两者的有效结合才华满足企业经营战略对组织设计的根本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采取职能制结构和采取横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和鼓励方面的设计就有明显的差别；反过来，组织结构也受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部分的删减等。
所以，仅仅使组织结构与组织战略到达适配，仍无法包管战略的顺利实现，还需要组织的运行设计予以有效的支撑。我们经常看到许多企业具有类似的组织结构，而在实际的企业运营中，却发挥出差别很大的组织效率来。治理者在进行组织设计时，应对组织运行设计予以充实重视。在选取正确的要领对流程、职权、绩效评估和鼓励进行设计的同时，还应注意相互间的搭配，并与组织结构设计有效结合，从而到达组织设计系统的内部一致，而这正是组织战略顺利实现的底子。
12.3.2 战略与组织设计的对应模式 如前所述，组织战略决定结构设计，结构设计需要相应的运行设计与之匹配。这为我们基于战略进行组织设计模块整合提供了思路。下面我们以波特及迈尔斯和斯诺的两个经典的战略分类模型为底子，讨论战略的选择究竟是如何影响组织设计的。
通过对波特及迈尔斯和斯诺的两个战略分类模型的研究，我们可以发明，战略的选择要求组织设计应具有某种倾向性——或是“效率”至
上，或是强调“学习”，或是两者分身。采取本钱领先战略的治理者是从提高效率的角度设计组织，而差别化战略则要求考虑学习能力。探索型战略对组织设计的要求类似差别化战略。防备型战略则与本钱领先战略类似，都采取以效率为中心的组织设计。阐发型战略的采取者，一方面要在稳定的产物线经营中求得效率，另一方面又要在新产物领域保持灵活性和学习能力。而在反响型战略之下，治理者既没有给组织指明偏向，也没有一种明确的组织设计思路，无明显倾向可言。
在战略的导向下，这种倾向性及其水平直接影响着企业的组织设计并使其出现出相异的特征。图 12-4 比较了从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计，前者是以高效率作为绩效目标，后者则是以连续的学习作为目标。
纵向型 结构 通例的 职务 僵硬型 文化 竞争性 战略 正式控 制系统 横向型 结构 充实授权 的脚色 适应型 文化 相助性 战略 信息共 享系统 效 率 学 习
图 图 12- - 4
从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计的比拟
综上，我们可以得到一个普适化的结论，本钱领先战略和防备型战略是与高强度的集权、严密的控制、标准化的操纵步伐以及高效率的采购和分销系统相联系的。员工通常是在紧密的监督和控制下执行通例的任务，不能自主做决策或采取行动。与之相反，差别化战略和探索型战略要求员工不绝实验和学习，因而采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调。员工得到充实的授权，直接与主顾一道事情，并会因其创造力和敢于冒风险而受到嘉奖。这类组织对研究、创造性和创新性的重视凌驾了对效率和标准步伐的存眷。而阐发型战略为了取得效率与学习之间的平衡，往往体现为一种殽杂式的组织特征。表 12-3 归纳综合了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征6 。
表 表 12- - 3
与战略相应的组织设计
波特的竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略分类
6 [美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第 7 版）．清华大学出版社 2003 年版，第 74 页。
差别化战略
学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调 强大的研究开发能力 密切联系主顾的代价观和行动机制 勉励员工发挥创造性、冒险和创新
本钱领先战略
效率导向；较强的集权、严格的本钱控制、频繁详细的控制陈诉
标准化操纵步伐
高效率的采购和分销系统
严密的监督；通例任务、很少向员工授权
探索型战略
学习导向；灵活、机动、分权的结构
强大的研究开发能力
防备型战略
效率导向；集权和严格的本钱控制
强调生产效率和低落治理用度
严密的监督；很少向员工授权
阐发型战略
效率和学习相平衡；在进行严格的本钱控制的同时保持灵活性和适应性
产物的高效率生产；同时强调创造性
研究及冒风险的创新行为
反响型战略
没有明确的组织形式；凭据现实情况的变革，组织设计特征会产生急剧的改变
虽然，这些组织设计特征的实现离不开组织结构设计和运行设计的有效结合，它们是我们基于战略进行组织设计的标杆和依据。但事实上，
现实中许多公司的战略无法用上述的某一种战略简单地描述，它可能是一种或多种战略演变、结合的产物。另外，除战略之外的其他权变因素的影响也会使得实际中的组织设计要庞大得多，并出现出各自的特殊性。而本章所描述的整合模式只是在大量实证和理论阐发的底子上得出的一般性结论，更多的是为基于战略进行组织设计整合提供思路和偏向。所以在实际操纵中，组织设计者不应将其机器地套用，而应凭据具体情况有所变通。
本章思考题参考解答 你认为什么是战略？扼要地说明它的几个要点。
对“战略”一词的归纳综合性界说有许多版本，比如：“战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高治理层的筹划”（Wright et al），“战略是指组织在与竞争性情况相互作用中实现预定目标的筹划”（Richard L. Daft），“战略是企业长期根本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采取的行动目标和资源分派”（艾尔弗雷德·D·钱德勒）等等。这些形形色色的界说为我们理解战略提供了一定的资助，但如果想凭借一句简单的界说来理解战略这个意识形态上的庞大看法则远远不敷。我们还需探究看法背后隐藏的本质。
迈克尔·波特（Michael Porter）曾在其著名的《什么是战略》一文中指出了战略的四个要点：①战略差别于运营效益；②好的战略使企业能够为自己界定奇特的定位；③组织制定的战略往往不止一项；④任何一种战略定位都不可能长期，当种种运营运动互不兼容时，取舍便在所难免。
归纳综合地说，波特将战略看成是一种定位，即特殊产物在特殊市场的定位。虽然，其他著名的学者也有着自己的理解。安德鲁斯（K. R. Andrews）认为企业战略是一种模式，即长期行动的一致性；奎因（J. B. Quin）认为企业战略是一种筹划，它将一个企业的主要目标、政策与运动凭据一定的顺序结合成一个紧密的整体；德鲁克（Peter Drucker）认为战略就是看法，即一个组织做事的根本方法；另有一
种得到更遍及应用的看法是将战略看作战略，即：为了击败阻挡者或竞争者而采取的特定的战略。这些看法从差别角度阐发了战略的根本寄义，明茨伯格（Mintzberg）在此底子上对企业战略看法进行了综合性的论述，提出了“战略的 5p（plan\ pattern\position\ perspective\ploy）”看法（见下图）
以身边的一些组织（如：班委会、校办工场等）为例，讨论组织设计五大模块之间是如何联系的？对它们的整合又应遵循哪些原则呢？
讨论的重点应在于对所选组织的五大设计模块进行清晰的描述以在此底子上发明它们之间的内在联系，看看它们之间是否匹配，切合一致性；与组织情况是否匹配，满足开放性。有条件的话，同学们还可以以时间为轴对组织的已往与现在进行纵比，看其是否满足动态性原则；虽然也可以与其他同类的组织进行横向比力。
看法看法 perspective 筹划看法 plan 定位看法 position 战略看法 ploy 模式看法 pattern 战略的 5P 看法
组织设计系统面对的权变因素有哪些？它们对组织设计的影响水平一样吗？
组织设计系统面对的权变因素有许多，包罗：企业战略、生态情况和组织类型等。它们对组织设计的影响水平是差别的，但孰轻孰重要视组织的具体情况而定，但一般来讲，企业战略对组织设计的影响要更为直接。
企业战略与组织设计之间有怎样的干系？这对治理者的意义是什么？
企业战略制定之后，需要组织设计来实现，这时我们看到的主要是组织设计追随企业战略。但事实上，相对付最初的预想，企业战略在实现的历程中总会产生一些改变，有时甚至是面目全非的，从中我们可以看到组织设计对企业战略的影响作用。而当我们进一步剖析企业战略形成的内在机理时，我们甚至还会得出“企业战略追随组织设计”的结论——优秀的组织设计更可能带来有效的企业战略。
企业战略与组织设计之间的这种干系要求我们不应仅仅将视线局限于某一伶仃的、静态的时点（如：企业战略是什么？）大概某一环节（如：战略怎么实施？），而应存眷这个动态的、连续的历程（即：企业战略与组织设计之间的互动历程）。
为高效率的绩效目标而设计的组织，与为学习和厘革这样的目标而设计的组织相比力，两者有什么主要的差别？凭据你的看法，哪一类的组织更易于设计和治理？请讨论。
下图比较了从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计，
前者是以高效率作为绩效目标，后者则是以连续的学习作为目标。
图 图 12- - 4
从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计的比拟
以高效率为目标而设计的组织已经存在并生长了很长一段时间，无论在理论方面照旧实践方面都取得了许多结果。相比之下，对从学习角度出发进行的组织设计研究还处于兴起阶段，各个方面另有待生长与完善。
试讨论波特竞争战略理论与迈尔斯和斯诺战略分类理论所描述的战略有何异同？扼要地描述一下与之对应的组织设计特征。
波特竞争战略理论与迈尔斯和斯诺的战略分类理论所采取的角度是差别的。前者从竞争优势和竞争范畴两个角度分别，尔后者则从情况稳定的水平和组织与情况相适应的水平两个角度分别。相同之处在于纵向型 结构 通例的 职务 僵硬型 文化 竞争性 战略 正式控 制系统 横向型 结构 充实授权 的脚色 适应型 文化 相助性 战略 信息共 享系统 效 率 学 习
两者都处于业务战略这个层面上，并且在战略内容上也趋于一致。
下表归纳综合了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征。
与战略相应的组织设计
波特的竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略分类
差别化战略
学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调 强大的研究开发能力 密切联系主顾的代价观和行动机制 勉励员工发挥创造性、冒险和创新
本钱 领先战略
效率导向；较强的集权、严格的本钱控制、频繁详细的控制陈诉
标准化操纵步伐
高效率的采购和分销系统
严密的监督；通例任务、很少向员工授权
探索型战略
学习导向；灵活、机动、分权的结构
强大的研究开发能力
防备型战略
效率导向；集权和严格的本钱控制
强调生产效率和低落治理用度
严密的监督；很少向员工授权
阐发型战略
效率和学习相平衡；在进行严格的本钱控制的同时保持灵活性和适应性
产物的高效率生产；同时强调创造性
研究及冒风险的创新行为
反响型战略
没有明确的组织形式；凭据现实情况的变革，组织设计特征会产生急剧的改变
本章案例讨论题参考解答 西南航空公司的奇迹
西南航空公司采取的是什么类型的战略？它要求组织应有什么样的特征？
从西南航空公司最新版本的战略报告中，我们可以看到低本钱的身分也可以看到差别化的影子，这也说明了战略分类决不是绝对的是与非的问题。如果非要将其归类的话，它可能更切合迈尔斯和斯诺战略分类中的阐发型战略。它要求组织的效率和学习相平衡，在进行严格的本钱控制的同时保持灵活性和适应性，在注重做事高效的同时强调研究及冒风险的创新行为。
扼要归纳综合一下西南航空公司的组织特征？
西南航空公司的组织特征主要有：扁平层级、小型跨职能航班小组、派到点对点办事的航班小组、基于团队的绩效测评、存眷主顾的公司文化等等。
为什么效仿西南航空公司的一些竞争敌手没有得到预期的效果？
西南航空公司的例子强调了组织由许多因素组成，一个因素的作用可能依赖于另一个因素的特性。许多因素都相互影响。比如：企业非正式的行为范例会改变薪酬方案的效果；获取和流传信息的历程设计会影响决策的有效性；改变运动的组织方法会改变对跨团队相助的鼓
励。因此，种种因素的一致性是非常重要的；它们必须一起发挥作用。同样重要的是，一个特定的组织设计对企业业绩的影响依赖于企业所推行的战略。组织因素不但要相互契合，并且要与企业战略相适应。只注重部分的成果，而忽略整体的调和，显然是不可取的。
中基团体的衰败
利用战略阐发东西，试阐发中基团体由盛而衰的整个历程。
中基团体是筹划体制的产物，作为一个企业，在非常竞争的今天，遇到前所未有的困境，某种水平上讲也是难免的。从中基团体所处的情况来看，一是市场情况的剧变，原来的原来就不太强的垄断优势正逐渐丧失，另一方面，面临新兴企业的强烈竞争，市场份额急剧下降，生存空间缩小。而自己筹划体制下形成的组织模式不适应市场竞争的需要，二十世纪九十年代初期制定的扩张性战略由于组织模式取向的失误，没有促成团体的生长，反而使企业陷入了困境。事实上，中基团体的组织模式有其自身的优势，其差别优势正在于筹划体制下已经创建的一整套贸易与信息网络，只可惜未加以利用，反成团体经营的包袱。
中基团体各阶段的采取的主要战略是什么？其相应的组织形式又为怎样？是否匹配？可做何改造？
组织与情况的干系中，有所谓机器组织与有机组织之分。机器组织是一个刚性组织，是有明确分工，专业性强、相对集权、适应于稳定情况下的企业组织模式。有机组织是一种柔性组织，没有明确分工、专业性不强、权力疏散、适应于不稳定情况。中基团体创建于筹划体制下，是一个典范的机器组织，在市场经济条件下，作为一个企业，要应对的外部情况庞大多变，可以说是一个充实竞争的年代。在这种情况下，需要创建一种情况适应性强的柔性组织结构。
结合当前外贸情况的变革（尤其是中国参加 O WTO 的客观形势），你认为中基团体应采取何种战略及相应组织形式才华取胜。
随着外贸情况的变革（尤其是中国参加 WTO 的客观形势），企业的经营战略亦应随之有所改变，而经营战略的变革需要企业的组织模式做出相应的调解，这是现实的需要。凭据中基团体所处的客观情况，本书提出这样一组思路供读者参考：即面对客观情况，通过组建综合商社式的企业组织模式，推行内外贸一体化的经营战略，到达中基团体组织再生的目的。
本章测试题 1、从战略的条理性分别，战略可分为：（
）
A 技能层战略 B 公司层战略 C 业务层战略 D 财务层战略 E 职能层战略 2、下列对战略的理解，你认为说法正确的有：（
）
A 好的战略应能使企业为自己界定奇特的定位 B 战略差别于运营效益 C 战略是报告企业如何正确地做事 D 战略是指组织在与竞争性情况相互作用中实现预定目标的筹划 E 战略制定仅仅是企业高层的事 3、波特的竞争战略模型分类的两个角度是：（
）
A 企业的竞争优势 B 情况的稳定水平 C 企业的竞争范畴 D 企业组织与情况之间的适应水平 E 企业所在行业的生长潜力 4、迈尔斯和斯诺认为组织要设法保持内部组织特征、战略和外部情况的适应，他们将战略分为：（
）
A 防备型战略 B 低本钱战略 C 探索型战略
D 阐发型战略 E 反响型战略 5、组织设计模块的整合应遵循以下原则：（
）
A 独立性原则 B 一致性原则 C 动态性原则 D 封闭性原则 E 开放性原则 6、组织设计模块的整合需要考虑的权变因素包罗：（
）
A 企业战略 B 企业生命周期 C 生态情况 D 组织类型 E 员工素质 7、组织设计可以分别为两个方面：一是组织的结构设计，二是组织的运行设计。前者生成了组织运行的载体，后者提供了组织运行的动力。组织设计五大模块中可以归为组织运行设计领域的有：（
）
A 结构设计 B 流程设计 C 职权设计 D 绩效评估设计 E 鼓励设计 8、下列说法对企业战略与组织设计之间干系理解正确的是：（
）
A 企业战略的实现离不开组织设计，组织设计是为企业战略办事的 B 企业战略与组织设计之间是双向互动的干系 C 优秀的组织设计更可能生成有效的战略 D 评价一个战略的优劣不能与其实施的情况疏散开来 E 企业战略与组织设计之间的干系很简单，就是：前者决定后者 9、一般情况下，从学习角度出发的组织设计特征主要包罗：（
）
A 横向型结构 B 适应型文化 C 相助性战略 D 充实授权的脚色
E 信息共享系统 10、波特的竞争战略包罗：（
）
A 本钱领先战略 B 差别化战略 C 会合战略 D 代价战略 E 一体化战略
测试题参考答案 1、BCE 2、ABD 3、AC 4、ACDE 5、BCE 6、ABCDE 7、BCDE 8、ABCD 9、ABCDE 10、ABC 参考文献 Michael. E. Porter． What is Strategy？ ．Harvard Business Review (November-December 1996) [美]艾尔弗雷德 D．钱德勒．看得见的手――美国企业的治理革命．商务印书局，1994 [美]艾尔弗雷德·D·钱德勒．战略与结构：美国产业企业史上的篇章．云南人民出书社，2002 理查德·L·达芙特．组织理论与设计（第 7 版）．清华大学出书社，2003 菲利浦·塞德勒．组织设计乐成的基石．中国经济出书社，2000
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