总结”的问题，尤其是在企业中、高级管理者尚普遍缺乏战略思考习惯的情况下。
（二）战略描述和衡量
卡普兰曾指出：“经多方面的研究表明，有70％到90％的组织无法实现战略成功”。这是基于西方企业样本作出的统计分析，不难推断，对于管理基础差的中国规模化民企来说，不成功率应该更高。
从战略管理角度来说，战略执行成功率低的原因是什么？归纳起来，关键在六点：①战略屈从于短期业绩压力；
②战略规划和资源配置、组织准备及能力建设脱节；
③战略缺乏“有特色的与之相匹配”的运营体系支撑；
④战略路线不清晰，相关人员从各自的角度出发，皆有一套理解；
⑤战略只被少数高层所知，没有成为大多数人的共同目标；
⑥战略执行情况无法被衡量。
如何解决上述问题？卡普兰和诺顿的“战略地图+平衡计分卡”体系，是目前为止解决上述问题的最有效管理方式，这主要体现在：
（1）平衡保证战略
“只看到现在的钱从哪儿赚，但看不到未来的钱从哪儿来”，正是以前没有解决好这一问题，所以很多企业现在陷入价格战的泥潭。
卡普兰和诺顿的“战略地图”体系，较好地回答了上述问题。眼前赚钱，一般主要通过两种方式：一种方式叫“提高生产率”，控制成本、费用，提高运营效率如降低库存、提高资产周转速度等；另一种方式叫“增长收入”，通过促销、增加渠道甚至推新品等来增加收入。未来赚钱的主要驱动力则重点关注能力和无形资产的打造：员工能力、领导力、信息化、包含由制度、流程构成的管理体系和企业文化等。
“战略地图”体系不仅解决了长期和短期绩效平衡的问题，而且形成了投入（学习和成长维度）、生产加工（内部运营）到产出（客户和财务）的战略“因果图”，实现了结果目标和过程目标、财务目标和非财务目标、内部目标和外部目标的平衡，保证了战略的执行。而这套因果相扣的体系甚至可以作为衡量一个企业战略描述完备程度的标准。
（2）使战略可视化，成为跨部门和层级的共同语言
战略地图对战略进行了“全景”描述：把战略的所有关键成功要素和各部门的战略责任，用一张图的形式全部囊括于内，一目了然，具体表现为：
①“战略牵引平衡”。用战略为主轴将各关键成功要素、关键运营流程、战略目标整合在一起，形成若干贯穿四大平衡维度的可视化的战略主题；
②战略地图不仅将各部门之间的战略关联、各部门在战略目标实现中的贡献和角色，表述得一清二楚，而且其形成过程，就是一个相互沟通实现协同的过程，并层层分解，成为跨部门、层级的共同的语言体系，进而实现统一思想，整合各管理系统的作用。
（3）使战略可衡量化和可行动化
所谓“不能描述的，就不能衡量；不能衡量的，就不能管理。”在战略地图完成了战略描述的任务后，平衡计分卡就要承担起将战略主题可衡量化和可行动化的责任。具体做法为：平衡计分卡将战略主题以衡量指标和目标值的形式，对应到财务、客户、运营、学习和成长四个维度，并制定实现目标值的具体行动方案和资源配置计划。资源配置计划主要体现为预算管理。基于战略的预算管理要平衡好战略预算（服务于长期战略目标）和运营预算（服务于年度运营目标）。
（三）战略跟进和改进
（1）战略跟进
“没有跟进就没有执行”。企业需要定期对战略执行的情况进行跟进和评价，具体做法为：由基于各战略主题的平衡计分卡中，提炼出20-25个有因果关系的关键指标，组成战略“仪表盘”，每个季度要举行战略跟进会，对仪表盘中的每个指标完成情况进行评价，哪些指标达到目标，哪些没有，为什么？
战略跟进会和日常经营分析会，有以下不同：
①日常经营分析主要以年度经营管理计划和预算执行为中心，而战略跟进的内容则是以涵盖财务、客户、内部运营、学习和成长四大维度的战略主题为主；
②日常经营分析的周期更短，一般需要每月跟进；
③日常经营分析会的参与人员主要限于公司经营管理委员会成员，但战略跟进会要包括所有指标的负责人。但二者又密不可分，战略主题和战略预算分别是年度经营管理计划和预算的重要组成内容，同时日常经营分析又为战略跟进提供关键的输入。
（2）战略改进
因为战略的形成，关键驱动因素和平衡四维度因果关系的确定，都建立在“对未来形势的预测”的假设上；此外，战略执行所要求的协同和行动一致性，在提升了效率的同时，也要求战略方向不能有大的偏差，所有这些都加大了战略风险，所以企业必须定期对战略执行出现的偏差“刨根问底”——哪些外部环境假设发生了变化或出现了偏差？关键驱动因素的确定和要素之间的因果关系的假设是否出现了偏差？并据此及时对战略做出修正，从而降低战略风险。
二、培养组织战略管理能力
打造规模化民营企业的战略力，除了搭建战略管理体系这一“硬件”外，还需要培养组织战略管理能力这一“软件”。具体落实为：
①企业家战略思考力转型。经过二十多年市场经济的洗礼，我们的企业家已经不乏战略洞察潜质，虽然他们尚需要由发现、捕捉机会能力向基于产业终局，以满足目标客户需求为出发点的规范化战略思考力转型。
②培育高层管理团队战略思考力。创业期和快速发展期，在企业家“一手遮天”决策模式下，高层管理团队普遍缺乏战略思考和判断力，急待培养。
③发育战略管理职能。虽然世界一流跨国企业日益弱化战略规划专业部门的作用，而更多强调包括各业务、区域、产品负责人以上中、高层领导者的战略制定和管理责任，但是对于中国规模化民营企业来说，补上战略管理专业职能的缺失，才是战略管理的当务之急。
在战略驱动模式下，企业的战略风险“如影随形”。对于战略风险规避，一方面需要打造企业的战略力，但另一方面，或许更重要的是夯实企业的系统管理能力（笔者将之定义为组织执行力）。所谓“管理越扎实，战略越灵活”，也正如柳总（柳传志）曾提及的，联想之所以在十年前的战略调整中阵脚不乱，就是归因于联想扎实的基础管理。
