文 史佳良项目管理论文 99447223
0 引言 项目治理的开始显现在 20 世纪 50 年代。1957 年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时刻，停下生产线进行全面检修。过去的检修时刻一样为 125 小时。后来，他们把检修流程精细分解，难道发觉，在整个检修过程中所通过的不同路线上的总时刻是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时刻。他们通过反复优化，最后只用了 78 个小时就完成了检修，节约时刻达到 38%，当年产生效益达 100 多万美元。这确实是至今项目治理工作者还在应用的闻名的时刻治理技术“关键路径法”，简称 CPM。
就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目庞大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。治理如此一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估量一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情形下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三
值加权”方法进行打算编排，最后难道只用了 4 年的时刻就完成了预定 6 年完成的项目，节约时刻也达到了 33%以上。
两项技术的显著成果说明“项目治理”关于项目的快速完成还存在着可观的空间。那个发觉吸引了许多从事项目治理的人们走到一起来共同探求其中的隐秘。1965 年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目治理协会”（International Project Management Association，缩略为 IPMA）。4 年以后，美国也成立了一个相同性质的组织 ，取名 为“项 目治理 协会”（ Project Management Institute，缩略为 PMI）。由于这两个国际性项目治理组织的显现，大大地推动了项目治理的进展。
中国经济的迅速进展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业进展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。申奥成功、加入 WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，现在和以后全球化的市场竞争中，项目治理是成功的关键因素之一。
最后用一句话来终止我的引言：中国企业的项目治理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目治理融入到企业自身的治理体系架构中去。
1 项目治理的研究
图 1. 项目运做与治理模式 1.1 项目的定义及特性 依照 PMBOK（项目治理知识体系 Project Management Bode of Knowledge，简称 PMBOK）。中的定义，所谓项目，确实是为制造某种专门产品或服务所做的一次性的努力。我个人也比较赞同那个观点，本论文中所述项目的定义，皆以此为标准。
每天，我们都在看到，听到，经历着一些项目，有的项目会专门的庞大，比如三峡工程，登月打算；有的项目可能
小到只是写一篇文章。但所有的这些项目，不论大小，都符合如此一些特性：
项目都有明确的目标，即满足特定的要求 项目具有唯独性 项目必须在一定时刻内完成的 凡是符合上述三个条件的，我们都称之为——项目，而且我们都能够采纳先进的项目治理技术对其进行科学有效的治理。
1.2 项目的生命周期 项目是在一定时刻区域内完成的，有开始，有终止，因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情形如下图 2 所示：
图 2.项目周期资源使用情形 1.3 项目治理的定义 • •PMI-PMBOK 中关于项目治理的定义
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。
结合其它有关资料，我个人概括总结的项目治理定义如下：
项目治理确实是以项目为对象的系统治理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的打算、组织、指导和操纵，以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合和谐与优化。
1.4 项目治理的内涵 项目治理的本质就像其字面上所表达的一样，确实是“项目（过程）”和“治理（过程）”相结合的产物。理论上讲，项目治理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范畴治理、时刻治理、费用治理、质量治理、风险治理、人员治理、采购治理、沟通治理和项目整体治理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目打算过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域
和五个过程事实上确实是治理中的一个专业问题和一个过程的问题。
1.5 成功的项目治理的目标 项目治理的核心问题确实是对项目质量、进度与费用的折衷操纵，确实是要在有限的时刻、空间、预算范畴内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时刻、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也可不能是无止境的。因此在项目实施过程中，如何把握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目治理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用操纵是项目操纵的要紧目标，质量操纵是达到费用/进度最佳操纵的基础。
如何去和谐好这三者的关系，是每一个项目以及项目治理人员的终极目标。
1.6 项目治理的过程
图 3.项目治理过程示意图 启动过程 认识到一个项目或时期应该启动并负责开始执行。
打算过程 制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的打算。
执行过程 和谐人力和其他资源去完成打算。
操纵过程 通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。
终止过程 使项目或时期的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的终止。
1.7 项目治理的要素 C = f (Q,T,S)
公式 1 在公式 1 中，C、Q、T、S 的含义分别如下：
Cost: 成本 项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直截了当相关。
Quality: 质量 所完成工作的质量。
Time: 时刻 项目必须满足的进度要求。
Scope: 范畴 要执行的任务的幅度。
图 4 项目治理要素
从图 4 中，我们能够看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧接着是界定项目范畴。完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。组织，在那个地点所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。在整个项目实施过程中，组织便始终围绕着时刻、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。
图 5 成本、质量、进度三者的相互关系
2 项目治理有别于一些传统的企业治理方法 项目治理中许多知识差不多上独一无二的，或者说几乎是独一无二的。然而项目治理知识体系与其它治理方式的确有相同之处，如图 6 所示。
图 6 项目治理与其它治理学科的关系 2.1 项目治理学科独有的 项目治理中所运用到的一些技术差不多上独一无二的，由于这些方法的专门性使得项目治理在许多方面都有别于一些传统的企业治理方法。
2.1.1 工作分解结构 WBS
工作分解结构的要紧原理，确实是将整个项目工作，按照能够操纵和可交付的原则进行不断分解，直至分解成能够充分操纵项目进度、成本、质量的程度。
图 7.美国国防航空系统工作分解结构示意图 2.1.2 活动排序工具 工作排序的好坏会直截了当阻碍到项目的进度、成本和质量。工作排序的方法专门多，包括前驱图法（PDM 法），箭头图方法（ADM 法），条件图解法等。
图 8.PDM 法的工作排序示例 2.1.3 甘特图 在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选治理工具。甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时刻安排。
图 9.甘特图 2.1.4 项目预算分析技术 项目预算，是一种时刻象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情形。它是通过合计按时刻分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的 S 曲线的形式来表示：
图 10.项目预算分析 2.2 项目治理与一样企业治理的区别 项目治理：
①充满了不确定因素
②跨过部门的界限 ③有严格的时刻期限要求 一样的企业治理：
①注重对效率和质量的考核
②注重当前执行情形与前期进行比较 项目治理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度操纵常对项目治理产生专门大的压力。在典型的项目环境中，尽管一样的治
理方法也适用，但治理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时刻、费用和人力的预算操纵，并对技术、风险进行治理。
再来从组织结构方面来看：
图 11 传统企业组织结构
图 12 企业项目化治理组织结构 从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门假如想与另外一个部门联系，
必须通过上层领导，如此的直线制组织结构的最大缺点确实是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化治理的企业中却能够专门好的幸免这种问题。企业采纳项目治理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，如此各部门的联系就增加了。通过我自己的估算，我国的国有企业大部分是采纳直线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，专门早就不采纳了。世界 500 强的企业，能够说 90%以上的企业采纳的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构差不多跟不上时代进展的需要了，我们应该赶忙重新设计组织结构，否则确信会被无情的市场所剔除。
2.3 其它企业治理知识在项目治理领域的支持 一样的企业治理方法也为项目治理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一样的企业日常治理方法。企业日常治理涵盖面专门广泛，它要处理一个连续运转企业在治理中方方面面的问题，它包括：
财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配 战略性打算、战术性打算、操作性打算 组织结构、组织行为、人事治理、补助方式、利益分配、晋升方式 通过鼓舞、授权、监督、团队建设、冲突治理及其它技巧处理好工作关系 通过个人时刻治理，压力治理和其它方法实现个人治理
3 企业项目化治理及其阻碍 3.1 企业项目化治理的背景 任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更廉价。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和治理比原先的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发觉多达50%企业的工作以项目的形式进行，企业采纳专业化的项目治理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的杰出表现超越了对项目进行治理的本身，而上升为一种企业治理思想和操作化模式，这种企业治理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目治理或企业项目化治理。
3.2 企业项目化治理的定义 我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行治理，从而比常规方法更好更快地实现目标的治理实践。
按照项目的复杂程度、治理范畴将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。
图 13 企业中项目的三个级别 3.3 项目化治理的运作程序
图 14 项目化治理的运作流程
3.4 项目化治理对企业治理的 阻碍 企业在通过了项目治理的实施之后，往往能够在以下几方面得到明显的改进。
1、通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和治理的全面改进，使技术的进步，治理水平的提升及成本更低。
2、项目化治理，通过与一项工作关系最为紧密的人参与并负责该项目，而使职员的责任的提高改进的成效更好。
3、项目化治理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么能够改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。
4、解决项目化过程中的“一个人，两个老总” 的现象，是将“两个老总” 合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家幸免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。
5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓舞使用 WBS，CPM等技术工具，培养了基础的项目执行人员。
6、职员在参与项目过程中学会了如何样定义一个清晰的目标和问题，提供充分的数据，解决了往常日常工作中任
务的无人负责的现象，改善了企业原先粗放的打算方式，学会了评估时刻和成本，使编制出的项目打算具有相当的细节和深度。
7、企业培养了一种风险治理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生阻碍的因素，并开发出应急的打算，改变了往常在项目显现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险治理的技能和意识。
3.5 实例介绍 由北京首钢设计院总承包的包钢二炼钢厂工程,于 2000年 6 月 20 日破土动工，2001 年 3 月 24 日主厂房第一根柱子开始安装，仅用 7 个月零 10 天，到 2001 年 11 月 4 日顺利热试出钢，是我国冶金建设史上一个专门成功的大型工程建设项目。
包头钢铁（集团）有限责任公司（以下简称包钢）是我国特大型钢铁联合企业，现已形成年产铁、钢各 420 万吨、钢材 300 万吨的综合生产能力。包钢在二炼钢工程竣工之前，拥有 5 座 80 吨转炉和 2 座 500 吨平炉，其中平炉年生产能力 120 万吨。平炉炼钢冶炼工艺落后，与转炉炼钢相比，吨钢能耗高出 100 千克标煤以上，成本约高出 200 元左右，
而且难以与连铸机相匹配，再加上生产效率低，环境污染严峻，在国外早已被剔除，也是我国 2000 年限期剔除的炼钢工艺。国家计委已批准包钢薄板坯连铸连轧项目于 1999 年5 月开工建设，按照工艺要求，需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。因此，包钢决定：实施二炼钢改造工程，剔除 2座平炉及模铸设备，建设1座210吨转炉及相应的公辅设施，年产钢水 208 万吨，为薄板坯连铸连轧生产线提供高质量钢水，以充分发挥薄板坯连铸连轧生产线的生产能力，达到规模经济生产。
该项目的总承包单位——北京首钢设计院，是全国冶金企业设计院中具有雄厚技术实力的大型企业设计院，1999年在与数家具有总承包工程资质的单位的猛烈竞标中，以明显优势一举中标，于 1999 年 6 月 22 日与包钢签订了《包钢二炼钢工程项目总承包合同》。项目合同总价 7.48 亿元。
在首钢和包钢的全力支持下，首钢设计院精心组织 47个施工单位，以一流的速度、一流的质量，高速低耗优质地完成了项目建设：交付试生产工期比合同工期提早 150 天；在保证项目功能的前提下，工程质量达到热负荷试生产一次成功，炼出优质钢水；在合同标的额较低和全面完成合同内项目的情形下，项目成本与合同标的额差不多持平。
包钢二炼钢工程的高速优质建成，在内蒙古及包头地区引起了极大反响，被众多媒体誉为“一座熠熠闪光的丰碑”。它不仅为草原明珠——包钢的进展打下了坚实的基础，也标志着首钢在承揽特大型工程方面迈上了一个新的台阶，向国内外显示了首钢在总承包工程上的能力和水平，并为首钢设计院加快向国际化工程公司转变，扩大国内外市场份额，提高经济效益，起到了重要的推动作用。
包钢二炼钢工程作为成功的典型案例，其中的体会、作法值得认真研究和总结。这关于首钢和国内外同行不断提高项目治理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题，都会发挥专门好的借鉴和促进作用。
3.6 实例分析 包钢二炼钢工程的那个案例，分别从项目预备、项目进度、质量、成本、采购、综合操纵、生产预备这 7 个方面向我们充分展现了项目治理的技术在工程中的重要作用。
一、项目预备治理 作好项目施工前的各项预备工作，对加快工程进度、保证质量和安全，提高经济效益，都具有十分重要的作用。预备工作作为工程治理的重要组成部分，必须按照工程的客观
规律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、和谐、处理好人、财、物等因素中的各种矛盾，做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用，全面完成工程任务。
二、项目进度治理 在项目进度治理中，首钢设计院紧紧抓住两个要紧环节：制订科学合理的施工网络进度打算；狠抓网络打算的贯彻落实。
1. 制订科学合理的施工网络进度打算。
包括三方面内容：（1）通过一级网络打算，确定工程建设进度的最终目标。（2）按照一级网络打算确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个时期目标，以保证一级网络打算进度目标的实现。（3）进一步将四个时期的目标任务，连续分解到每月、每周，并将周打算分解到日，建立日保周、周保月、月保时期、时期保总目标的完整的打算治理体系。
2．狠抓打算的贯彻执行。
一级网络进度打算、分时期操纵网络进度打算以及按上述网络进度打算分降落实后编制的月、周施工作业打算制订后，采取以下的治理方法和措施：
（1）建立、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实。
（2）应用 S 曲线和 A 曲线检查项目进展状况，保证施工进度在操纵中进行。
（3）重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度会、分别按各子项工程不定期召开的项目专题会。
三、质量治理 包钢二炼钢工程在建设中严格按照 ISO9000 质量保证体系开展工作，全面加强设计、施工、采购、建设等时期的质量治理，制造出了一流的工程质量：转炉倾动试验、枪炉联锁试验、转炉经修配改后重负荷试车、四台 295t 天车经修配改后试车、热负荷试车等，差不多上一次成功。
四、成本治理 在完成任何一个工程项目的过程中，必定要发生各种耗费。这些耗费的货币表现称为成本费用。工程项目的成本治理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行推测、打算、分析、操纵、核算、考核，以不断降低项目成本的治理活动。
五、采购治理 项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购治理的三个重要业务范畴。包钢二炼钢工程在这三个业务范畴内狠抓组织落实、责任落实，实行全面操纵。
六、综合操纵治理 项目综合操纵，是围绕实现项目目标和项目打算所进行的和谐、规范、限制、对比、检查、监督、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目治理过程的关键环节。打算与组织的功能只有在有效的项目操纵状态下才能得以发挥。因此，操纵意味着采取一定的监控与治理手段，及时发觉和排除与打算不符的偏差，使预定目标按时和在合同标的范畴内实现。
4 国内企业项目治理现状调查及分析 4.1 调查报告 调查时刻：2003-5-9 至 2003-5-18 地理区域：上海 行业分布：政府机关、信息技术和互联网、电子、消费品、医药、建筑、酒店、广告、化工、环保、物流、保险、教育、房产、金融（详细名录见附录）
调查对象：项目治理人员、项目负责人、项目主管、项目经理 调查数量：67 家单位，112 个有效对象，回收 103 份有效调查表 调查形式：
调查及电邮问卷（注：非典期间无法进行当面对话调查）
要紧调查内容：
最近参与的项目费用执行情形
（调查成本情形）
最近参与的项目满足预期规范程度
（调查质量情形）
最近参与的项目满足进度要求程度
（调查进度情
形）
问卷见附录 4.2 调查结果及对比 对比数据来自于 1997 年，美国项目治理协会成员 Dr. Frame 对 438 位项目工作人员进行了的调查。
图 15 最近参与或进行的项目费用执行情形 最近参与或进行的项目费用执行情况23%51%18%8%0%17%38%27%12%6%严重超支一般超支按预算执行一般节余大量节余美国1997中国2003
最近参与或进行的项目满足预期规范程度45%49%6%29%51%20%未达到规范达到规范超出规范美国1997中国2003图 16 最近参与或进行的项目满足预期规范程度 最近参与或进行的项目满足进度要求程度18%33%25%17%7%35%34%22%8%1%严重拖期一定程度拖期按时完成一定程度提前大量提前美国1997中国2003图 17 最近参与或进行的项目满足进度要求程度
4.3 调查对比表格
美国 1997年 中国 2003年 差值 差异分析 费 用 有节余 18% 8% 10% 费用节余上我们与美国还有相当的差距 按预算执行 27% 18% 9% 能按预算完成的项目我们也是逊于美国 有超支 55% 74% -19% 费用超支情形我们要比美国多了整整 19 个点 质 量 超出规范 20% 6% 14% 我们能做到超出合同规范的质量水准相对较少 达到规范 51% 49% 2% 在质量达标方面我们差不多与美国持平 未达到规范 29% 45% -16% 低质量的项目几乎要接近我们总数的一半 进 度 提早 9% 24% -15% 我们在项目进度方面，一反落后于美国的常态，数据显示我们的进度往往按打算进行 22% 25% -3%
拖期 69% 51% 18% 要好于美国。我觉得这方面不能仅仅从数据表面看问题。
人员 平均年龄 37.7岁 28.3岁 9.4年 年 我们的项目治理人员相对年轻一些 表 1 调查对比表 4.4 结果分析 从以上调查数据以及对比数据能够得到以下结论：
我们国家目前的项目治理整体水平还不如 1997 年美国的项目治理水平，两者之间存在着专门大的差距。
在费用方面，我们的超支情形要占到总数的 74%，实在是一个专门可观的数据。分析其缘故，我个人认为这要紧是由于我国的项目治理人员在项目启动时期关于项目的成本的估算还不够科学，不够准确。我们的项目治理人员看起来缺少一套科学的有效的估算成本的方法，往往差不多上在凭借体会估量。现在做项目治理差不多不能仅仅凭体会办事了，必须将体会和技术以及理论结合起来。操纵成本目标的最有效的方法确实是运用科学的核算方法。
在美国，项目的质量合格率要大于我们国家，大约占到
了 70%，我们国家的质量合格的也占到了总数的 55%。由此能够看出我们的项目合格率依旧是专门差，两个项目中就会有一个项目失败，试问我们的国家、我们的银行能够容忍多少的项目失败？贷款放出去，收不回来，银行坏账，到最后吃亏的是国家。因此我们应该努力提高项目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹桥事件应该坚决杜绝发生。我个人觉得操纵质量目标的最有效方法确实是“全面质量治理（ＴＱＣ）方法”，它的本质是“三全”、“一多样化”，即“全员、全企业和全过程的治理”、“治理方法多样化”。
再从质量的另一个方面来看，我们看起来对质量的要求只要做到合格就行，对做的更好看起来没有爱好。殊不知，假如该项目还有二期，或者项目客户的知名度在行业内比较高，那么假如我们的项目治理人员在做项目的时候能够精益求精，那么关于一些二期工程或者其它相关客户，我们就能够节约更多的销售成本。
依照调查，我们提早完成项目的几率倒是要高于美国人。我觉得我们不应该简单的认为项目的实施进度越快越好。通过调查明白许多项目经理期望项目越快完成越好，完工后赶忙验收，验收完赶忙签字付钱，如此能够尽快
的收清钱款，减少财务风险。正如文中多次提到的进度，质量，成本的关系，进度越快势必要牺牲质量或者成本。通过整个表的数据来看，我们的项目进度的确比别人快，但有一点也专门明显，那确实是我们项目的成本和质量的表现都不如别人，作为一个项目治理盲目的追求进度，是十分不明智的，不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以中意为原则。
再来分析一下，进度落后的情形。但就我们国家的情形来说，一半的项目是拖期的。其中的缘故必定许多，原材料供应脱节、人手短缺、组织变革、政策变化等等，这些都会造成项目的延期。然而我觉得所有的缘故归根到底只有如此一句话：没有制定好打算。说明我们的项目治理人员还不能在打算定制时期，对以后可能发生的情况建立预警机制，导致了项目进度的拖延。许多项目治理人员，在遇到问题的时候，总是用如此一句话来为自己辩解：“打算跟不上变化”。这句话尽管没有错，然而一份真正考虑详细的项目打算，并配有灵活应变的预备措施，那么就确实是天灾人祸也可不能对项目有任何缺失。美国的 AT&T 公司，在一次的地震中，公司的总部受到了严峻的破坏，但是由于他们有良好的预备措施，
他们就在邻近的一个公园临时搭建了一个帐篷，那个帐篷就成为了当时的应急措施，保证了当地居民的正常通信，但是谁又会明白交换中心这时候难道是建立在一个帐篷内呢？也许有人会问，他们如何可能在这么短的时刻内想到那个方法的？事实上那个方法就印在了他们公司的一份内部文件资料上。由此能够看出，一个好的打确实是能够幸免许多灾难带来的缺失。
我们的项目治理人员相对比较年轻，这既是优点也是缺点。缺点是：在实际工作中，由于项目治理员的工作范畴在一个企业内或者组织内是比较大的，他的权益相对来说也是比较大的，真因为如此，因此一样的项目治理人员应该是一些在某个企业或组织时刻比较长的人，有一定资格和体会的人，只有如此的人才比较容易开展工作。我国的项目治理人员相对比较年轻，平均年龄只有28.3 岁，比美国的项目治理人员整整年轻了 10 岁，因此我们项目治理人员在体会这方面要远远落后于长自己10 岁的美国人。优点是：正因为我们年轻，因此我们有相对比较充裕的时刻去把握项目治理学科最前沿的知识和技术。
5 终止语 5.1 中国企业是否需要项目治理 从我国情形来看，新中国成立后我国的经济建设取得了举世瞩目的成就，工业新增固定资产总值和工农业总产值的增长都超过发达国家。然而，国民收入和人均消费水平的增长速度并不高。其缘故在于我国经济建设的经济效益不理想，忽视对项目的科学治理等缘故造成的。因此，我国在实行社会主义市场经济连续的今天，必须从战略高度认识现代项目治理的重要性，不断建立和完善项目治理制度和方法，提高我国项目治理水平。
当今，不管是企事业单位依旧政府机构都面临着严肃的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革差不多上项目活动。由于这些任务具有一次性和专门性的共同特点，人们日益认识到采纳常规的运行治理是难以应对的，必须组成专门的项目班子，采纳项目治理方法。因此，在企事业治理和政府治理机构中也同样显现了项目治理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来治理的；总部设在瑞士和瑞典的国际 ABB 工程公司，在 90 多个国家运营，要求公司的大部
分工作实行良好的项目治理。中国也不例外，项目治理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。
而目前国内的项目治理人员数目是远远的不够。
我国连续多年成为世界银行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采纳项目治理的国际模式， 而 国际级的项目治理人员我国相当缺乏。
5.2 我们目前所面临的问题 目前国内的项目治理人员数目是远远的不够 我国国际级的项目治理人员相当缺乏 一方面是基层的项目治理人员数量的紧缺，另一方面是国际级的项目治理人员的稀少。我们现在面临这两大难题，唯独的解决方法确实是大力进展项目治理科学，努力培养大批的现代项目治理人员，择优培养国际级项目治理人员，做好人才的梯队培养工作。早日让中国的项目治理能够登上世界的舞台。
5.3 关于进展项目治理的建议
当前世界为项目治理的进展提供了一个难得的机遇，我国企业应该抓住时机，使项目治理与企业和谐进展。项目治理在我国企业中差不多得到了初步的应用，但其阻碍范畴还专门有限。我国应当进一步吸取与运用这一新型治理方式以加快我国企业的进展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸取与运用项目治理提供了必要的条件。在吸取过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：（1）正确处理企业高层治理人员与项目的关系；（2）有效解决项目经理与职能部门经理的界面问题， （3）保持项目经理的权力与责任对称；（4）建立新的企业文化过程中，企业高层治理者积极地发挥领导作用。
为此我提出如下三步曲建议：
普及项目治理知识 建立项目治理体系 项目治理改进与提高
图 18 组织项目治理三步曲 普及项目治理知识：要在组织范畴内普及项目治理知识。培训不失为一种最为有效的方法。培训即但是外派培训，也能够是组织的内部培训，在组织范畴内，普及项目治理知识。同时，鼓舞职员将项目治理知识运用于现行的项目中。
建立项目治理体系：组织有了差不多项目治理知识，就可尝试建立组织内部的项目治理体系，同时，聘请外部的项目治理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目治理流程与规范。
项目治理改进与提高：组织在形成差不多的项目治理体系后，应专门注重实际项目体会及项目历史数据的积存，及时优化项目治理流程与规范。同时，为尽快优化项目治理，聘请外部的项目治理顾问关心诊断现行项目治理中存在的问题也不失为一种好的解决方案。
项目治理是个系统工程，它是治理技术与具体项目过程相结合的产物。它不然而一种治理技术，同时又是一种应用技术。项目治理技术必须与具体的业务领域相结合才能产生庞大的经济与治理效益，忽略任何一方都不利于企业与组织项目治理体系的建设与能力的提高。
同时，组织项目治理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目治理体系建设的同时，应注重项目治理知识的普及、人员培养与项目体会积存，逐步提高组织的项目治理水平和能力，最终提高项目治理绩效。
说到最后一点，也确实是最重要的一点：项目治理人员的素养是绝对不能忽视的问题。近一段生活，项目治理被媒体炒的专门是红火。许多从事项目治理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个 PMP 证书，明白得一点 PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图就觉得自己专门了不得。看起来自己是企业中最了不得的人，企业实施项目化治理，就离不开他们。殊不知，项目治理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断的去尝试，不断的去改进，不断的去总结，证书只能代表你明白，然而不能代表你会。我们的项目治理人员在国内也许是专门了不得，然而假如我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目治理，就能找到
真正的差距了。
附录 调查表 项目治理调查表 说明 本调查是针对目前国内实施项目治理的企业而设计的，旨在对被调查对象在实施项目治理过程中质量、进度、成本三要素进行调查研究。
基 本 资 料 姓氏
年龄
部门
职位
行业
单位名称
下属情形 □ 有
_____人（可保密）
□ 无 最近有否在建项目 □ 有
大约耗资______万元（可保密）□
无
大约耗时______天
（可保密）
问卷主体 最近参与或进行的项目费用执行情形 □ 大量节余 □ 一 样节余 □ 按 预 算执行 □ 一样超支 □严峻超支
最近参与或进行的项目满足预期规范程度 □ 超出规范 □ 达到规范 □ 未达到规范 最近参与或进行的项目满足进度要求程度 □ 大量提早 □ 一定程度提早 □ 按 时完成 □ 一定程度拖期 □ 严峻拖期
参 参 考 文 献 1 （美）Jack R·Meredith﹒项目治理：治理新视角[M]﹒北京：电子工业出版社，2002.8。
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3 MBA 必修核心课程编译组﹒项目治理[M]﹒北京：中国国际广播出版社，2002.8。
4（美）韦如（Verzuh·E）﹒项目治理速成教程[M]﹒海南：海南出版社，2002.2。
5（美）多娜·迪普罗斯﹒项目治理[M]﹒上海：上海远东出版社，2002.10。
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13 向鹏成﹒工程项目总监的地位、职责、素养及培养﹒
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14 钱福培﹒项目治理学科进展的特点和趋势﹒
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