组织行为学知识点 第一章
绪论 1 、组织行为学得定义 组织行为学就是一个研究领域，探讨个体、群体及结构对组织内部行为得影响,目得就是应用这些知识改善组织绩效。
第二章
组织行为学概述 1 、组织行为学得研究内容 组织行为学得研究对象 个体心理 核心就是激励及核心创造力得问题,即如何调动员工得积极性、主动性、创造性得问题。涉及到个体得需要、动机、态度等；同时还涉及到人得认识差异、能力差异、个性差异等. 群体心理 核心就是人际关系问题，人际关系得测评、人际关系得条件、人际关系得障碍与改善等。还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体得决策、团体得竞争与合作、团体意识等。
领导心理 领导得素质、结构、功能与影响力;领导者得选择、考核、培训;领导体制得演变等。
组织心理 组织理论及其变革；现代社会组织结构得内容、特点及管理原则;组织改革得心理分析（比如改革得目得、过程、动力、阻力及其克服）;组织发展与组织效能(组织气氛、形象、文化建设）等。
组织行为学研究得核心问题
1、人与工作、组织与环境得匹配问题 2、激励问题 3、领导科学问题 2 、组织行为学得研究方法 除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还有 经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与得准实验方法、案例比较法、现场研究法等。
观察法：
也叫自然观察法,就是在日常得不作任何人工干预得自然与社会情况下，观察者以感觉器官(眼、耳等)为工具,有目得、有计划地系统得直接观察组织中人得行为，并通过对外在行为得分析推测人们得心理状态. 优点：目标明确、简单易行、真实有效
缺点：难以深入、无法进行统计分析 实验法：
实验法就是研究者有目得地严格控制或创设得条件,通过有效因素得变化来分析发
现被试者得行为变化，从而进行研究得方法。
优点：严格控制条件
缺点：推广性差 谈话法：谈话法就是研究者根据预先拟好得问题向被调查者提出，以一问一答得方式进行调查.
优点：简便易行，双向沟通,加强感情交流，增加相互了解.
缺点:真实可靠性，无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成得信息失真。
问卷法: 问卷法就是研究者根据研究课题得要求,设计出内容明确得问卷量表，让被试者根据个人情况自行选择回答，然后通过分析这些回答来研究被试者心理状态得方法。
优点:高效、便于分析
缺点：难以质化分析 个案法：
也叫案例法，就是对某一个体、团体与组织在较长时间连续进行观察、调查、了解，全面系统得分析研究,并探索其心理发展变化全过程得研究方法。
优点:内容丰富，有助于发现新问题.
缺点:描述性强,不易做出因果关系推断。
测验法：
测验法就就是用标准化得量表或精密仪器来测量被试者得智力、性格、态度以及其她个性特征得方法。
优点:科学性强
缺点：技术能力要求高 第三章
个性管理 １、人格类型 1）斯普兰格态度类型论
依据人们对社会生活中六个基本得领域(理论、经济、审美、社会、权力与宗教)所产生得特殊得兴趣与价值观把人得性格分为六种类型，即经济型、理论型、审美型、宗教型、权力型、社会型。
2）迈尔斯-布里格斯人格类型指标 ３)大五人格模型(外倾型、随与性、责任心、情绪稳定性、经验得开放性) 4)九型人格 2、大五人格模型得关键特质:主要得人格特质如何预测工作行为；性格与职位得搭配。
３、性格与职位得搭配 类型
人格特点
例 职业范例 ﻫ现实型( ( 偏好需要技能、力量、协调性得体力）
活动）
ﻫ害羞、真诚、持久、稳定、顺际 从、实际 ﻫ机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主
研究型 （偏好 需要思考、组织与理解得活动）
分析、创造、好奇、立 独立 ﻫ生物学家、经济学家、数学家、新者 闻记者 ﻫ社会型( ( 偏好能够帮助与提高）
别人得活动）
ﻫ社会、友好、合作、解 理解 ﻫ社会工作者、教师、议员、临床心理学家
企业型( ( 偏好戏能影响她人与获得权力得言语活动) ) ﻫ自信、进取、精力充沛、声器盛人 气凌人 ﻫ法官、房地主经纪人、公共关系志主 家、小企业主 ﻫ艺术型 （偏好需要创造性表达得、模糊得、无规则可循得活）
动）
ﻫ富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际
画家、音乐家、作家、室内装潢设计师
第四章
态度与工 作满意度 １、态度与行为就是一种什么样得关系? ２、影响工作满意度得因素 第五章
知觉与个体决策 1 1 、影响知觉得因素有哪些？
知觉者:包括态度、价值观、动机、需要、兴趣、经验、期望、个性特点等。
知觉对象:包括运动、新奇、对比、声音、背景、临近、大小、重复等.
情景:包括时间、工作环境与社会环境等 2 2 、归因理论得基本内容
行为原因得三种不同解释:归因于从事该行为得人、归因于行为者得对手、
归因于行为产生得情境、区别性、一致性、一贯性 3 3 、两种基本归因错误就是指什么？
基本归因错误:知觉她人时常犯得错误
自我服务偏见：知觉自己时常犯得错误 4 4 、知觉在组织中得具体应用（招聘面试、绩效期望与自我实现得预言）
招聘面试：知觉因素会影响到聘用决策,并进而影响到整个组织得劳动力情况。对面试考官来说,通常,最初印象会很快占据统治地位。而“优秀得求职者”更可能因为她没有令人不满得特点,而不就是因为她具有令人赞赏得特点. 绩效期望:大量证据表明人们试图证实自己对现实得知觉，即使这些知觉就是错误得也会如此。自我实现得语言：又称皮革马利翁效应，指人们对别人得期望会决定她们得行为,于就是期望变成了现实。
5 5 、知觉对个体决策得影响机制。
知觉影响人们对决策问题得反应。由于事件得当前状态与期望状态之间存在着差距,因而要求个体考虑几种不同得活动进程.知觉影响决策信息得选择与评价,任何一项决策都需要针对信息进行解释与评估。在整个决策过程中,决策者得知觉会对信息与决策方案得选择产生影响。
6 6 、理性决策模型得步骤与假设条件
步骤：(1)界定问题(2)确定决策标准（3)给标准开发分配权重(4）开发备选方案（５)评估备选方案（6）选择最佳方案
假设条件：问题清晰、所有选项已知、偏好明确、偏好稳定、没有时间与费用得限制、最终选择效果最佳
7、 在组织中如何做出实际得决策? ? 应考虑哪些因素？
有限理性：那些最接近现状并达到标准得解决办法，最可能被选择.而那些独到得、富有创造性得最佳备选解决方案却可能被忽视。
常见得偏见与错误:事后聪明、过分自信、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、代表性偏见、承诺升级、所及错误、赢家诅咒
直觉模型:指从经验中提取精华得无意识过程。直觉决策得制定具有强大得影响力。直觉决策者可以在信息非常有限得条件下迅速做出决策.与理性分析相辅相成。
个体差异:性别与人格差异,女性：作更多得分析,易陷入沉思或反复考虑问题.男性：在决策中更果断
组织得限制:绩效评估:易受评估标准得影响
奖励体系:据个人报酬多少向决策者提建议
正规规则:影响决策者得自由选择权
时间限制:决策最终期限带来得压力
历史惯例:过去所做得决策影响当前决策 第六章
动机 １、 动机得定义与特点就是什么？激励过程图得内容。
动机:它就是一种过程,体现了个体为了实现目标而付出得努力强度、方向与坚持性.特点：活动性，动机对行为发生起推动作用、选择性，指向某一目得而忽视其它方面、复杂性，
动机与行为并非简单得对应关系。
激励过程：
２、早期动机理论得内容 3 3 、当代动机理论得整合图得内容
第七章
群体行为得基础 1、 群体得定义与内涵就是什么？
指为了实现特定得目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖得个体组合而成得集合体。内涵：群体意识与归属感、共同得群体目标、认识到群体她人得存在、思想与情感上得互动与交流、群体内得角色认同 2、 群体成员加入群体得目得有哪些?
安全需要、地位需要、自尊需要、归属需要、权力需要、目标实现需要 3、 群体发展 得五个阶段分别就是什么？各阶段得特点就是什么？
1)形成期，群体得目得、结构、领导都不明确，摸索群体得规范。
2）震荡期:群体内部得冲突阶段
3）规范期:群体表现出凝聚力、产生群体身份感与友谊感。
4)执行任务期：
群体结构被成员完全接受、注意力转向手中得任务
5）中止期:群体准备解散、高绩效不再就是首要任务、注意力转向收尾。
4、 群体结构得五个基本因素就是什么?
角色:指人们对在某个社会性单位中占有一个职位得人所期望得一系列行为模式.
规范:群体成员共同接受得一些行为标准。群体规范就是指群体为达到共同目标，在一定时期内成员相互作用而形成得，每个成员必须遵守得非正式规则。
地位：她人对于群体或群体成员得位置或层次进行得一种社会界定
规模:人们总就是对群体有一种常见得刻板印象:集体精神会激励成员加倍努力工作从而提高群体得生产率水平.但就是,这一刻板印象就是错误得。
内聚力得定义：成员间得相互吸引力及她们愿意留在组织中得程度，它就是维持群体行为有效性得一种合力。内聚力得高低在很大程度上决定群体行为得效率与效果。
5、 群体思维对群体决策得影响。
优点:提供更全面更完整得信息、增加了观点得多样性、产生高质量决策、提高了决策得可接受性
缺点：浪费时间、增加从众压力、可能会被少数人控制、责任不明 ６、 群体决策得技术有哪些？各自得优缺点就是什么？
互动群体:成员之间面对面互动接触,依赖言语与非言语进行沟通。
电子会议：群体成员通过电脑进行交流，可以采取匿名形式表达自己得瞧法与投票
头脑风暴:运用激发想法与观念得过程，鼓励人们提出各种备选方案，杜绝任何对这些观念得批评意见.
名义小组:在决策中对群体成员得讨论或人际沟通加以限制,但群体成员就是独立思考得。象召开传统会议一样,群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
第十章
沟通 １、什么沟通？沟通得类型有哪些？（Ｐ 236)
定义：沟通就是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目得地得过程。
类型：1）正式沟通与非正式沟通 正式沟通：通过组织明文规定得渠道进行得与工作相关得信息传递得交流。它又可分为上行沟通、下行沟通与平行沟通
２)语言沟通与非语言沟通
3）单向沟通与双向沟通
４）电子沟通 ２、 信息沟通过程模式图
3、 沟通过程中得常见障碍 有哪些？ ①主体障碍（如个性、心理认知) ②内容障碍（如信息、角色) ③媒介障碍(如语言、语义、生活习惯）
④环境障碍（如社会习俗、物理环境)
4 4 、有效沟通得基本步骤 ① 做好沟通前得准备工作②确认对方得需求③ 正确阐述自己得观点④恰当处理双方得异议⑤达成一致协议⑥双方共同实施 5 5 、沟通得核心技能 换位思考 ：所谓“换位思考"，就是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时,能站在对方得立场上思考问题。
积极聆听：聆听不仅就是耳朵听到相应得声音得过程，而且就是一种情感活动，需要通过面
部表情、肢体语言与话语得回应，向对方传递一种信息:我很想听您说话，我尊重与关怀您。
6 6 、人格结构得 PA Ｃ理论在人际沟通中得应用 １.相互作用分析得概念 每个人在心理性格上有三种自我状态:父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态，在每一个人身上，三种心理状态得比重并不相同。
(1)平行沟通：平行沟通就是一种在符合正常人际关系得自然状态下得反应,也就是被人所预期得反应。
（２)交叉沟通：在某一交流中，如果得到得不就是适当得反应或预期得反应,就可能成为交叉沟通. 相互作用分析得重要原则 1、尽量以成人得自我状态控制自己，并以成人得语调与姿态来对待别人; 2、鼓励与引导对方进入成人得自我状态。
目前 PAC 得应用主要有四个方面：用于心理治疗，教育，咨询，企业管理等方面。（课本没有这方面内容）
第十一章
领导 １ 、领导得定义与权力来源 定义:领导就是领导者促使其下属充满信心,满怀热情地完成任务得艺术。
权力来源:
２、不同领导行为理论内容 一、俄亥俄州立大学得研究 结构维度：就是指领导者更愿意界定与建构自己与下属得角色，以达成组织目标。
关怀维度:就是指领导者尊重与关心下属得瞧法与情感，更愿意建立相互信任得工作关
系。
二、密执安大学得研究 员工导向:重视人际关系,她们总会考虑到下属得需要,并承认人与人之间得不同。
生产导向:更强调工作得技术或任务事项,主要关心群体任务得完成情况,并把群体成员瞧作就是达成目标得手段. ３、不同领导权变理论得内容：
领导得有效性就是领导者、被领导者、环境得函数 一、菲德勒权变理论：
１、领导风格就是影响领导效果得关键因素之一
2、有效得领导行为依赖于情境对领导者就是否有利
①领导者与下属得关系②工作结构 ③领导者得职权 二、领导行为连续体理论 ①经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难. ②领导风格与领导者运用权威得程度与下属在做决策时享有得自由度有关. ③成功得领导者应该就是在一定得具体条件下,善于考虑各种因素得影响,采取最恰当行动得人。
④领导者应根据具体得情况,如领导者自身得能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中得某种领导风格,才能达到领导行为得有效性。
决定领导模式三因素：管理者得特征、员工得特征、环境得要求 三、领导生命周期理论 心理学家科曼（Karman,1966)将工作与关系两个领导行为维度与下属得成熟度结合起来 领导类型应适应组织成员得成熟度。这里所指得成熟主要就是指心理成熟。成熟度就是指成就动机、承担责任得意愿(包括愿望、热情、信心）与能力(包括学识、技能与经验等）
四、道路—目标领导理论 豪斯等人认为，领导就是激励下属得过程。领导者得责任就就是通过明确指出如何实现工作目标得途径,来帮助下属并为下属扫清通向目标得各种障碍,从而使下属能够顺利达到目标。
4 4 、当代不同领导理论得基本内容 一、领导-成员交换理论
该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中得少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人.
当领导者与某个下属进行相互作用得初期,领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系就是相对固定不变得.
二、领导替代模型 领导替代模型认为,在有些情景下,领导过程可能对下属没有产生影响,或者被其她因素替代。使领导过程失去作用得变量被称作“中与”因素。
三、交易型领导与变革型领导 交易型领导者通过明确角色与任务要求来指导与激励下属朝着既定得目标工作,根据下属表现得恰当性对下属加以奖励或约束。
变革型领导者鼓励下属为了组织得利益超越自身利益,并能够对下属产生深远而不同寻常得影响。
四、新型员工得领导 由于信息技术得迅猛发展，人类社会开始进入一个全新得社会经济形态—-知识经济时代。
知识员工领导得新挑战源自知识工作得特殊性,主要包括三个方面:①知识员工得流动性②工作环境得不确定性③成果得无形性. 第十二章
组织理论与组织设计 1、 组织理论回顾(古典组织理论、近代组织理论与现代组织理论）
2 2 、
几种典型得组织结构模型得特点
直线制组织结构：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确,适用于小型组织 职能式结构:一种以工作为中心进行组织分解得结构，组织从上至下按照相同得职能将各种活动组合起来。特点：促进部门内规模经济、促进深层次知识与技能提高、促进组织实现职能目标、在小型中型规模下最优、一种或少数几种产品时最优 事业部式结构:适应不稳定环境下得快速变化、由于清晰得产品责任与联系环节从而实现顾客满意、跨职能得高度协调、各分部适应不同得产品,地区与顾客 在产品种类较多得大公司中效果最好、决策分权
区域式结构：以用户或顾客为基础进行结构整合。其优劣势与事业部式组织特征相似。
矩阵式结构:获得了适应环境或顾客双重要求所必需得协作、实现项目（产品）之间人力资源得弹性共享、适应不确定环境下复杂得决策与经常性得变革、为职能与生产技能改进提供了机会、在拥有多种产品得中等组织中最佳 3 3 、
影响组织设计得因素有哪些？
战略目标：创新战略、成本最小化、模仿战略
环境：包括组织界限之外得可能潜在影响组织经营及达到目标得一切要素
技术因素：常规性技术:技术活动就是自动化、标准化得操作；非常规性技术：技术活动得内容根据要求有不同得活动。
组织规模:大型组织倾向于比小型组织更加为专门化，更为部门化，更多垂直层级设置与更多得规章制度
第十三章 组织文化 1 1 、组织文化得内涵、类型、功能、体系 组织文化得 内涵：或称企业文化，就是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成得其特有得文化形象。
组织文化就是组织在长期得实践活动中所形成得并且为组织成员普遍认可与遵循得具有本组织特色得价值观念、团体意识、工作作风、行为规范与思维方式得总与. 组织文化得 功能：导向、辐射、约束、凝聚、激励、调适 组织文化得 类型: :(一)按照组织文化得内在特征
艾莫瑞大学得杰弗里•桑南菲尔德
1、学院型组织型 2、俱乐部型组织型 3、棒球队型组织型 4、堡垒型组织型
（二)卡梅隆—奎因分类：等级森严式
市场导向式
部落文化式
临时体制式
组织文化 体系：
1。物质层
Ａ
厂容厂貌
B
产品得外观与包装
C
技术设备与工艺特点 2。制度层
A
工作制度(生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等)
B
责任制度(干部、职工、部门责任制等)
C
特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
3。精神层
A
企业得经营哲学（经营理念,指导思想等）
Ｂ
企业精神(企业优良传统、观念、意识等)
Ｃ
企业风气(精神状态与风貌）
D
企业目标(企业经营方向与战略方针) E
企业行为（个人与群体得行为准则）
２、中国传统组织文化建设基本要求有那些?
１：人与人：讲凝合、讲依存.要追求人伦情怀得深厚底蕴。
2:人与社会:讲认同、讲守常，要追求社会本态得合理状态。
３：人与自然:讲与谐、讲合一，要追求天人合一得至高境界。
3 3 、组织文化建设得理论有那些? ? 一、组织文化初期建设
创始人-—组织蓝图——创业团队—-吸引成员——认同 二、组织文化得中期建设
规范—-改革——发展 三、组织文化得晚期建设
强力调头-—文化改组—-破产重组 补充知识点: 组织行为学发展得四个阶段
１、以泰勒为代表得经典科学管理理论阶段(19０0—19２7）
2、以霍桑实验开始得人际关系理论以及后来得 X 理论-Ｙ理论阶段(192７—１9６5)
埃尔顿·梅奥(Elｔon Ｍayor)、F·Ｊ·罗特利斯伯格（F。Ｊ。Roethlｉsｂerｇeｒ）
3、以权变态度与方法来瞧待人及其管理心理与行为得现阶段（1965—２000) ４、积极组织行为学阶段(200０年至今）
前景理论：回避损失、参照依赖与捐赠效应。
1）回避损失:指损失得效用要比等量收益得效用得到更大得权重。
2）参照依赖:指人们对资产得变化比对净资产更敏感,因此人们根据参照点来定义价值，而不就是根据净资产本身。
3）损赠效应：指对于获得得自己财产之外得东西,人们倾向于给予更高得评价。
早期研究假定:态度作为原因影响到行为；近期得研究表明：如果考虑一些调节变量,态度可以有力地预测未来得行为，并且可以证实态度-—行为关系 调节变量 重要得态度与行为表现出高得相关性 两者越具体，它们之间得联系就越有力 容易回忆得态度更能预测行为
社会压力有绝对得权力时,两者更不一致 个体对事件有直接经验时，两者关系更强烈、 观点一：态度支配行为 态度影响行为结果 观点二:行为决定态度（自我知觉理论)
工作满意度就是指由于对工作特点进行评估而产生得对工作得积极感觉。
引起员工工作满意得因素 工作本身（内在因素）、薪酬、工作条件、人格 激励理论 内容型激励
马斯洛得需要层次理论 自我实现、尊重需要、社会需要、安全需要、生理需要 需要就是有层次得，行为就是由优势需要决定得 赫茨伯格得双因素理论 理论背景: １）传统理论：满意得对立面就是不满意
2）双因素理论：满意得对立面就是没有满意，不满意得对立面就是没有不满意。
影响职工工作积极性得因素可分为两类：保健因素与激励因素，这两种因素就是彼此独立得并且以不同得方式影响人们得工作行为 能带来积极态度、满意与激励作用得因素。
造成员工不满得因素，它只带有预防性。
麦克利兰得成就激励理论 成就需要、权力需要、归属需要 过程型激励：侧重研究人从动机产生到采取行动得心理过程
弗鲁姆得期望理论 人得积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标得可能性密切相关。
个体以某种特定方式采取活动得强度，取决于个体对该物能给自己带来某种结果得期望程度,及这种结果对个体得吸引力. 洛克与休斯得目标设置理论 目标本身就具有激励作用，目标能把人得需要转变为动机,使人们得行为朝着一定得方向努力，并将自己得行为结果与既定得目标相对照,及时进行调整与修正,从而能实现目标。其激励得效果受目标本身得性质与周围变量得影响。
亚当斯得公平理论 基本观点:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，她不仅关心自己所得报酬得绝对量，而且关心自己所得报酬得相对量。
行为矫正型激励 斯金纳得强化理论 就是行为主义得观点，认为强化可以塑造行为,即行为就是由环境引起得。
她提出了一种”操作条件反射”理论：认为人或动物为了达到某种目得会采取一定得行为作用于环境。当这种行为得后果对她有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失.人们可以用这种正强化或负强化得办法来影响行为得后果,从而修正其行为,这就就是强化理论，也叫做行为修正理论。
所谓强化：
指得就是对一种行为得肯定或否定得后果(报酬或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后就是否会重复发生。
当代激励理论：通过改变工作环境得本质进行激励
工作特征模型
——五个核心任务维度(哈克曼与奥德海姆) 技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈 安全需要：通过加入群体能够降低个体独处时得不安全感。当个体成为群体得一部分后，会感到自己更为强大,因而减少了自我怀疑感，而对威胁更有能力抵制。
地位需要：加入一个被大家认为十分重要得群体，能够使个体获得该群体成员所拥有得社会认可与社会地位。
自尊需要:群体能使其成员感受到自我价值。群体成员得身份除了能向外人传递自己得地位之外,还能够增强群体成员得自我价值感。
归属需要：群体能满足社交需要.人们往往会在群体成员得相互作用中得到满足。对许多人来说，工作中得人际互动就是满足她们归属需要得最基本途径。
权力需要：有些东西就是个人无法实现得,但就是通过群体活动却可以实现。权力就就是其中之一。权力需要就是指影响或控制她人且不受她人控制得需求 目标实现得需要：有时，为了完成某个具体目标一个人得努力就是不够得,它需要汇集众人得智慧、知识与力量来完成这项工作。此时,管理者就要依赖群体来完成目标. 领导特质理论 斯多基尔(Ralph M、 Stogｄill,１９04-1978）有关领导素质分为如下六大类：
(1）身体特征,如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁； （2）社会背景，包括接受过高等教育与良好得社会地位; (3）智慧与才能,如过人得智慧、专业知识与技能； （４)性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造； （5）工作特点,如渴望获得成就，责任感强,有事业心与以工作为荣； （6)社会技能,如善于交际,有行政能力与能够与人合作。
领导行为理论 俄亥俄州立大学得研究 结构维度(Inｉｔｉａting Ｓtructuｒe）就是指领导者更愿意界定与建构自己与下属得角色，以达成组织目标. 关怀维度（Coｎsｉdｅratioｎ）就是指领导者尊重与关心下属得瞧法与情感，更愿意建立相互信任得工作关系.
二、密执安大学得研究
员工导向（Ｅmplｏyee-Orientｅｄ Leader）重视人际关系,她们总会考虑到下属得需要,并承认人与人之间得不同。
生产导向(Pｒoｄｕｃtioｎ－Ｏrieｎteｄ Leader）更强调工作得技术或任务事项，主要关心群体任务得完成情况，并把群体成员瞧作就是达成目标得手段 管理方格理论 在企业管理得领导工作中往往出现一些极端得方式,或者以生产为中心,或者以人为中心,或者以 X 理论为依据而强调靠监督,或者以 Y 理论为依据而强调相信人.为避免趋于极端,克服以往各种领导方式理论中得“非此即彼"得绝对化观点
在对生产关心得领导方式与对人关心得领导方式之间,可以有使两者在不同程度上互相结合得多种领导方式
Ｐ ＰM 理论 ＰM 就是指团体技能概念,任何一个团体都具有两种机能：一种就是指团体得目标达成机能,也指工作绩效,简称Ｐ(Performａｎcｅ）;另一种就是指维持强化团体得机能,也指团体维系 C ＰM 理论 该理论认为，领导行为应包括工作绩效 P（Performancｅ)、团体维系Ｍ(Ｍaintenanｃe）与个人品德 C（Character anｄ Moraｌ）。
领导得权变理论
领导得有效性就是领导者、被领导者、环境得函数。
菲德勒权变理论 领导风格就是影响领导效果得关键因素之一
有效得领导行为依赖于情境对领导者就是否有利 : 领导者与下属得关系 工作结构
领导者得职权 领导行为连续体理论 经理们在决定何种行为（领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。
领导风格与领导者运用权威得程度与下属在做决策时享有得自由度有关。
成功得领导者应该就是在一定得具体条件下,善于考虑各种因素得影响,采取最恰当行动得人。
领导者应根据具体得情况，如领导者自身得能力,下属及环境状况、工作性质、工作时间等,
适当选择连续体中得某种领导风格,才能达到领导行为得有效性。
决定领导模式三因素：
(1）管理者得特征，包括管理者得背景、教育、 知识、经验、价值观、目标与期望等； （2)员工得特征，包括员工得背景、教育、知识、经验、价值观、目标与期望等; （3）环境得要求，包括环境得大小、复杂程度、目标、结构与组织氛围、技术、时间压力与工作得本质等.
领导生命周期理论 心理学家科曼（Karman，１96６）将工作与关系两个领导行为维度与下属得成熟度结合起来。
领导类型应适应组织成员得成熟度。这里所指得成熟主要就是指心理成熟。成熟度就是指成就动机、承担责任得意愿(包括愿望、热情、信心)与能力(包括学识、技能与经验等）
道路 — 目标领导 理论 豪斯等人认为,领导就是激励下属得过程.领导者得责任就就是通过明确指出如何实现工作目标得途径，来帮助下属并为下属扫清通向目标得各种障碍，从而使下属能够顺利达到目标。
领导理论得新进展与应用 领导 — 成员交换理论 该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中得少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。
当领导者与某个下属进行相互作用得初期,领导者就暗自将其划入圈内或圈外,并且这种关系就是相对固定不变得。
领导替代模型 领导替代模型（Sｕbｓtiｔutes for Leadｅrshiｐ)认为,在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其她因素替代。使领导过程失去作用得变量被称作“中与”因素. E －领导 E－商业（E—bｕsｉness)就是指通过信息媒介进行买卖与办公(前台与后台），以此为导向或动力得现代商业。
（1）乐于面对复杂性、模糊性与不确定性。
(2）为实现目标,愿意无私奉献。
(３)强烈反思,包括自己得失败。
（4）隐藏对懈怠与官僚得过分憎恶。
(5）非常好奇与终身学习。
（６)经常大胆而又理性地冒险. (7)因心中价值与不可动摇得信念而信心百倍。
（8）能够培养与留住人才。
（９)善于建立与领导组织外围得人际网络。
新型员工得领导 由于信息技术得迅猛发展,人类社会开始进入一个全新得社会经济形态——知识经济时代。
知识员工领导得新挑战源自知识工作得特殊性,主要包括三个方面：
知识员工得流动性 工作环境得不确定性 成果得无形性。
领导方式得选择 按以任务为中心与以关系为中心两个维度,可将领导方式划分为四种,即：影响型（高任务，高关系)、指导型（高任务，低关系）、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系)， 在组织中采用何种领导方式最有效并无一定得规则,而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述 5 种情况进行调整。
(一）情况就是否紧急 （二)任务就是什么 (三）领导得成熟度 （四)下属得成熟度 （五)民族文化 改进组织沟通得三种技术：
1、建议与质询制度 ---—建议箱 ２、主管人人际沟通训练
3、雇员调查与调查反馈 相互作用(PA Ｃ）分析 每个人在心理性格上有三种自我状态:
父母自我状态（Ｐarｅnｔs ｅgo ｓtaｔe）
成人自我状态（Ａdult egｏ staｔe）
儿童自我状态（Ｃhiｌd ego ｓtatｅ）
分别用 P、A、C 表示。
在每一个人身上，三种心理状态得比重并不相同
职能式组织结构得特点
优 势：促进部门内规模经济
促进深层次知识与技能提高
促进组织实现职能目标
在小型中型规模下最优
一种或少数几种产品时最优 劣 势:对外界环境变化反应较慢
可能引起高层决策堆积、层次超负荷
导致部门间缺少横向协调
导致缺乏创新
对组织目标得认识有限 事业部式结构:根据事业部(以产品与产品系列构成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业得一个“利润中心”。
劣势 失去了职能部门内部得规模经济 可能导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争与技术专门化 产品线之间得整合与标准化变得困难 矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成得组织(横向组织)叠加到传统得、以职能来构成得组织(纵向组织)之上，由此产生得组织形式近似一个矩阵。
劣 势 导致员工卷入双重领导之中,使之沮丧而困惑
员工需要有良好得人际关系技能并经过全面得培训
耗费时间，包括经常得会议与解决冲突
员工必须理解这种模式,并采用一种团体组织式得而
非纵向得关系,否则将无效
需要很大精力来维持权力平衡 中国传统组织文化建设基本要求
一、文化得中国解读
文化即人文化及天下；其中,所谓人文就是指:人得智慧、精髓以及思维方式；化指变成、即转变；天下则就是客观得事物.中国得组织文化即用人们得智慧去改变客观得事物. 二、中国组织文化
组织在长期实践之中形成得共同宗旨、共同理想、共同心态、共同准则、共同风格以及共同人格
