在IBM的百年历史中，有很多方面值得书写。然而在诸多话题中，最令人们关注和叹服的是它基于客户价值研究而转型服务的成功。正如2011年IBM高峰论坛的主题一样，“转型的智慧”，这是让IBM起死回生的真正原因，也因此成为商业历史中的经典案例。
总结IBM近20年来的转型历程，其基本路线图就是“产品服务化，服务产品化”。服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入到服务业。IBM把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，最终构建一个基于资产而非基于人工的服务模式，全面实现“服务产品化”。这样，客户将无需忍受越来越复杂的定制服务，IBM在中国所提供的服务，与在美国、欧洲、日本采用的是同样的方法，依据的是全球统一的标准。
1995年，IBM建立了全球服务部IGS(IBM Global Services)。IGS一成立，就大幅度地简化其所提供的服务，从原来的2500种服务简化至100类，而且保持全球一致。业务咨询能力与技术集成能力的结合，为客户提供了极具价值的市场洞察和前沿技术服务。在这一年，IBM超过EDS，成为全球最大的IT服务机构。1996年亚特兰大奥运会上，IBM协助部署了当时最大的集成IT系统，包括7000台电脑、250个局域网络、500条数据线、2000台无线电脑。
IBM服务业务在中国经历了高速成长，除了业务咨询和技术服务，IBM在中国市场也提供融资和租赁服务。2001年12月29日，光明乳业和IBM租赁公司签署了第一期租赁合同，光明乳业租赁了IBM总价值上千万元的两台S85高端服务器和一台SHARK存储设备，租期为三年。三年以后，双方再根据当时的市场行情，商定光明乳业是继续租还是买断剩下的“壳”。光明乳业之所以采取租赁的形式而不是一次性购买，除了资金和预算方面考虑之外，租赁还可以有效降低技术投资的风险。由于IT设备升级换代太快，购买一台小型机用上七八年已经不错了；刚买了不久，IT设备就大降价也是常有的事儿；而采用租赁的方式就不存在这种风险，因为租期满后，双方可以根据当时的市价来确定残值，以决定是否买断或者继续租赁。
很多企业客户特别是一些首席信息官，明白地告诉IBM，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX语言来管理公司。尽管这些客户和首席信息官对IBM实施整合战略的能力表示了严重的担忧，他们同时也认为，只有IBM才有可能对产品交付、解决方案设计、复杂技术方案、商业难题咨询等方面进行整合。
在“解决方案整合者”的目标明确之后，IBM做出了第二个战略性抉择，那就是放弃在硬件方面的优势。郭士纳决定继续投资高端服务器与存储等领域。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的事。在五年间，IBM在硬件开发上继续投进20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
同时，IBM要做的就是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。现任CEO彭明盛就是1993年被从日本调到美国担任服务业务的主要领导。IBM进一步调整了投资策略，快速建立咨询业务，而不仅仅是为客户提供围绕产品的售后服务。最终，IBM能够为客户解决业务问题，提供全方位的服务，包括业务咨询、客户化系统设计、系统集成、系统运营、业务创新服务(例如供应链管理)、战略外包、系统应用服务、集成技术服务、网络服务、安全服务、存储服务、无线服务等等。
绝大多数的中国制造业还都处于售后服务阶段，还没有将服务变成新的利润来源，能够从制造业转型成为服务业的就更是凤毛麟角。由于产业不同，IBM的经验或许难以直接嫁接。不过IBM能够在千亿美元规模上成功实现业务转型，正如郭士纳所言，让大象跳舞，其中必有可参考之处。
IBM服务转型Tips
准备长期的业务和文化变革。IBM的服务业务(除了维修服务)直到1994年才开始盈利，如果不是有长远的战略眼光，或许早就放弃了。
投资于人员和流程。在服务行业人就是品牌，所以IBM每年投入10亿美元用于员工教育和培训，特别是低成本的远程教育。
打开窗子，打破镜子。也就是说，要永远倾听客户的声音而不是自己照镜子，然后根据客户需求部署公司的资源。
发扬自己的核心专长并且保持战略上的专注。IBM坚信电子商务的本质仍然是业务，当市场从互联网的泡沫中回归到正确轨迹之后，IBM已经准备好了为客户提供全面的解决方案。
建立并拓展广泛的业务协作平台，与商业伙伴及同行建立竞争一合作的良性关系。
预测、调整和创新服务模式，就像IBM从产品到服务、再到“服务产品化”一样，密切把握市场的脉搏，与时俱进，不断创新。
