西靠济南，东临青岛的淄博是山东省中部的一个二级城市，人口众多，是乳业企业必争之地。临有山东强势品牌佳宝乳业，侧卧全国品牌伊利、蒙牛、光明，淄博本地乳业企业还有没有生存的空间和可能？
在硝烟弥漫，一片战火中，还真有企业在夹缝中透着盎然的生机。在巴氏奶的细分市场，淄博的大部分市场份额被一家叫得益乳业的本地企业牢牢控制着。在全国乳品企业纷纷大干快干，上线多种产品时，得益一直坚守着巴氏奶的市场，而且越做越精。
“试想，如果得益舍不得放弃，上齐产品线或者在几个市场一起推广，要走到今天恐怕是很难了。放弃是为了更好地拥有。在收缩了经营范围以后，你就会逐渐壮大。把焦点聚集在一个词语上，你就能使自己的产品迅速深入潜在消费者心中。”得益乳业董事长王培亮对《当代经理人》说。
吃定“一招鲜”
2005年9月，得益乳业被评为“中国名牌”。对于山东乳业来说，得益获得这项全国最高质量奖，标志着山东乳业在中国名牌榜上零的突破。
在这之前，得益乳业一直是一个默默无闻的区域企业，默默无闻地发展了40多年。得益以生产巴氏杀菌乳著称，在国内巴氏杀菌乳领域，除了光明，得益已经超过其他所有的乳业公司，包括蒙牛和伊利。得益取得今天的成绩和它的专注有很大的关系。
“其实刚创建得益时，我们给它的定位并不是以巴氏杀菌乳为主，而是希望能多上几种产品，甚至制定了跟随光明乳业的策略，和光明做同样的产品和市场全面覆盖。可在初期运作中，得益失败了。于是我们不得不重新考虑企业定位，经过大家的讨论以及对市场的深度调研，我们一致认为产品多元化不适合得益的发展，因为刚刚成立的得益就像刚刚出生的婴儿没有能力也没有实力去和乳业大鳄们竞争，最后我们给了得益一个崭新的产品定位——将所有的人力、物力集中在巴氏杀菌乳上。”得益乳业技术总监李先生说。
现在看来得益的放弃，无疑是一次正确的选择。根据目前中国乳业市场的现状，对于中国1500家乳品企业而言，放弃某些产品线、放弃某些产品种类、放弃某些区域市场，专攻某一个或某几个区域市场，专攻某一个或某几个产品种类，胜算的几率会更大。
王培亮说中国乳品企业与国外企业相比，多元化有余，专业化不足是最大的隐患。中国乳业尽管在本土市场已经占据主导地位，但冰淇淋的高端市场、奶粉的高端市场，至今仍是“洋气冲天”！
通过几年的专业化发展，得益乳业渐渐将自己和巴氏杀菌乳紧密联系在了一块。尤其是在淄博地区人们一提起巴氏杀菌乳就会想起得益，就如提到康师傅，人们会想到方便面，说起汇源人们的反应就是果汁一样。
锁定“一瓢饮”
“大企业做大市场，小企业做小市场”这是得益做市场的原则。王培亮说在他们确定得益“巴氏杀菌乳”的产品定位时，就已经想好了营销战略——由一点开始，慢慢扩大。
根据乳品业制造中心只能辐射300公里半径的实际，得益采取了先易后难的营销策略。先充分发挥本土优势牢牢占据了淄博市液态奶市场80％以上的份额，成为淄博市奶业的大哥大，随后再逐步占领周边地区。
得益以润物细无声的亲和战略，经过几年的努力，迅速成为东营、潍坊、滨州等地的第一品牌，进入了千家万户。
这一战略获得成功后，2001年5月，得益派遣40多人的营销队伍前往济南，和风细雨地告诉济南人，“健康生活，从得益开始”。
“开拓市场、培养市场、占领市场是一个渐进的过程。”王培亮说，“溺水三千，我只取一瓢饮。进军济南市场，并不仅仅志在市场，做市场需要一个过程，需要的还在于进军本身，这本身说明了公司的实力和战略要求，一句话，市场开发的过程需要专业化。有句话叫‘吃多嚼不烂’，我觉得这句话用在做市场上也很恰当。”
随后，得益又一鼓作气进军德州、聊城、泰安、临沂等地区，订购、商超、酒店、零售、学生奶等多渠道全面开发，迅速构筑起遍布全省的营销网络，一跃成为“山东省著名商标”。
对此，得益并没有满足。得益的战略目标是走出山东，走向全国。
从局域到区域，从淄博到全省，得益走向了一个更为广阔的天地。
用好“一桶金”
“用有限的钱做有限的事，每年将公司的主要收入只做一件重要事”，这是王培亮一直遵循的黄金法则。
“乳品行业是朝阳产业，随着消费水平的不断提高和健康意识的增强，竞争也随之加剧，乳品行业的竞争，归根结底是奶源的竞争，得优质奶源者得天下”，王培亮说。因此得益从成立之初，就一直探索奶源发展模式，实现了奶源管理模式从‘公司+农户’模式向‘公司+牧场’模式的转变，形成了稳定丰足的奶源基地。“公司＋牧场”的发展模式成就了“得益”。
优质的奶源基地是乳品企业发展的基础，而先进的生产设备和严格的品质管理则是企业发展的生命线。得益乳业先后引进美、法、荷等国际一流的液态奶生产线30余条，并且常年与帕尔玛大学、维罗纳大学、上海大学生物科学院、国家乳品检测研究中心等12所著名的科研院所合作，重点进行前瞻性产品的基础性和应用性开发。
“很多人都奇怪地问我，得益乳业只是一个区域小企业，哪来这么多钱去引进那么先进的生产设备，哪来的钱搞那么多科研。”王培亮说，“钱是省出来的，你用100块钱买一件衣服和你用100块钱买5件衣服，这个衣服的质量是绝对不一样的。很多乳品企业有很多产品种类，产品的多元化导致这些企业不可能在每个产品上都用最好设备。每年年底得益董事会都会讨论公司下一年最重要的事，比如优质的奶源基地、先进的生产设备是1998年和1999年得益的主要事情。每年都将公司收入的80％建为‘专项基金’，用来做公司最重要的一件事。一年做一件，用有限的钱做有限的事情，这也相当于‘专业化’吧。”
与乳制品打了十几年交道的王培亮，目睹了中国乳业从起步到发展壮大的全过程，并亲手把得益乳业这块牌子一点点做大、做强，因此，对于怎样保护这块品牌有着独到的见解。他认为，企业发展壮大，与坚持走农业产业化的道路是分不开的。因此2001年他又毅然拿出一笔“专项基金”，投入现代化的挤、储、运设备，帮助奶农建立、管理合作牧场，专门成立了由106名牧业技术人员组成的畜牧养殖服务队伍，为农户免费提供技术指导和服务。
记者手记
点式突破法
中国乳业四强伊利、蒙牛、三鹿、光明在竞争之路上虽然都曾领路，但他们发展的不稳定性令人担忧。拿液态奶冠军来说，从光明易手伊利用了几年时间，而从伊利易手蒙牛则仅用了几个月时间。蒙牛到底能够称冠几年，没人敢推测。
不稳定的根源就在于他们的“多”与“杂”。
拿伊利集团来说，据相关资料介绍，生产“伊利牌冰淇淋、奶粉、奶酪、无菌奶、速冻食品、兽药、饲料等39类产品600多个品种”。再拿蒙牛集团来说，据其披露的信息，生产“液态奶、冰淇淋、奶粉三个系列300多个品相”。光明、三鹿也走着类似的道路。
前面说过，中国企业与外国企业相比，多元化有余而专业化不足。虽然“不大难强”是一个潜在的命题，但“大”和“强”毕竟不是一回事，“杂”和“精”更是两个相去甚远的概念。“中国牛”要想走向世界，“驮”的东西不宜太多，需要在“点”上突破而不能在“面”上全攻。
从这个意义上讲，中国的乳业巨头们真应该学学得益乳业：集中资源，收缩战线，立足长项，点式突破。
