摘 要：十三五规划中，加快推动第三产业优质高效发展成为重点，而零售业又是第三产业的支柱产业。近年来零售企业多面临网络市场冲击，各项成本上升，利润率下降的艰难困境，如何使零售企业更好的存活并发展，其自身的成本管控尤为重要。本文阐述了零售业企业成本的概况，并针对其普遍存在的成本管控问题，提出相应的解决对策。
关键詞：零售企业 成本管控 数据分析 人工效益 智能化
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（c）-001-02
1 零售企业成本概述
1.1 零售企业成本的特性
零售企业是生产企业与终端消费者之间的桥梁，一方面为生产企业继续分销产品；另一方面为终端消费者提供集中选择多种商品的场所，所以零售企业成本呈现环节集中和管控维度分散的特点。
1.2 零售企业成本的构成和分类
按照成本的一般分类，分为直接生产支出、制造费用和期间费用，而根据零售企业经营的特点，其成本可分为商品采购成本、经营成本（零售场所产生的成本，如租金、人工、促销、损耗等）、仓储物流成本和管理成本。
1.3 零售企业成本管控的重要性
在激烈的市场竞争中，成本管控的好坏决定了企业的兴衰存亡。这就要求零售企业必须做好各环节的成本管控，利用成本优势，取得超出平均水平的收益。
2 当前零售企业成本管控存在的普遍问题和局限性
虽然近些年我国零售企业，跟随国际零售巨头学习、成长，在成本管理理念和模式上进步很快，但是在成本管控的精细化上还有很大提升空间。
2.1 生鲜运营能力不高，效益管理不佳
生鲜是超市的灵魂，生鲜运营的好坏直接决定超市的集客和效益。但由于生鲜商品种类繁多，又涉及供、产、销等多个环节，管理较为复杂，损耗极易发生。而控制生鲜成本的关键就是“一个源头，一个终端”，源头就是控制好生鲜的采购成本，终端就是以相对吸引的价格更快的卖出产品，减少过程的损耗。
首先，在源头方面，目前传统的生鲜采购方式是选择一家或几家代理商做中间商，其经营上多受制于代理商。代理商为了最大化满足自身利益，经营品种选择大多保守、同质化严重，难以实现差异化经营。经过代理商的加价，敏感商品如普通蔬菜，根本没有价格优势，给顾客留下了高价的印象。某一家或几家代理商长期把控超市供应，形成价格联盟，没有竞争机制与淘汰机制。
其次，在终端方面，没有根据自身因素制定合理的生鲜定价策略。为了追求较高的毛利，大部分生鲜商品定价偏高，造成销量不佳。定价策略中的变价机制不完善，执行不到位。有时价格一旦确定，很长时间不会变动，有时又任意变价造成毛利损失。
2.2 促销理念未与时俱进，活动费效比低
零售市场的竞争不断变化，但以自我为中心、商品为中心的促销理念仍未改变。在这种理念下，促销活动就脱离了顾客的真实消费需求，忽略了顾客的消费体验。一味追求拓展新客户，不重视培养客户度。不同业态的促销方式基本被格式化，不论节庆促销，还是特价促销，促销模式单一，没有差异化个性化，选择的促销方式亦不合理。
2.3 品类管理粗疏，缺货成本与库存成本双增
品类管理的基础就是数据分析，由于信息系统数据分析能力有限，无法得到数据挖掘方面的支持。进而无法对品类现状进行评估，无法从多维度对品类管理进行衡量，无法进行对供应商、关联单品、分店存货等深层次的分析。导致了一边是畅销品缺货；另一边却是库存堆积。
2.4 简单压缩人工支出，实际成本不降反升
零售企业目前依然是一个劳动密集型行业。由于近几年劳动成本带给企业的压力上升，有的零售企业通过降低人员配置，降低人均工资的方法来降低成本，最终导致员工满意度下降。工作积极性不高。服务意愿不强。也有的零售企业由于人力资源调度不合理，在出现拓展新店、应急事务时，人员在不同零售点之间的调度配置不到位，致使有的零售点人员冗余，有的零售点人员不足，人员安排效率下降，人工成本难以控制，效率降低。
2.5 缺乏物流配送的全面管控能力
很多零售企业并没有像沃尔玛那样成熟先进的物流体系，目前大多数的零售企业都建设了各自的配送中心，但多是以仓储为目的，所以其物流配送率和存货周转率等都与国外先进零售企业有较大差距。一些大型零售企业不分析自身的实际情况盲目追求大与全，不断增购车辆和配送设备，直接导致固定成本大幅上升。然而由于物流体系建设和管理水平未跟上硬件投入，所以并没有实现期望的规模经济效应，因此物流成本始终居高不下。
3 零售行业企业成本管控的对策建议
3.1 加强生鲜的源头和终端管理，贡献利润
首先，源头环节应尽量减少中间环节，省略代理商，彻底的直接采购。直接进驻大型果蔬批发市场或某品的种植基地，面对批发商和生产农户，既能获得价格优惠的货源，也能保证商品的新鲜品质。而新鲜的源头品质恰恰是降 低生鲜损耗的关键。对于个别注重品牌的品类，采用竞价制。例如猪肉白条的供应商，有雨润、五丰行、双汇和地方等品牌，每周固定时间现场报价，价优者保证一周的供货量，通过供应商的相关竞争，保证同品质下的生鲜采购成本最优。
其次，终端环节应根据自身的卖场面积、品项数量，确定毛利空间大小不同，进而针对不同品类制定合理的定价策略。如：超市卖场面积3000平方米以上，SKU在15000以上，定价毛利率较高，在14%～25%之间；而量贩仓储店，卖场面积5000～15000平方米，品项数少于超市，定价毛利率较低，在6%～9%之间。同时消费者对商品的敏感度决定价格的变化、毛利率的高低。较不敏感品项（水产冻品、干货）价格、毛利偏高；较敏感品项（肉、蛋、菜）价格、毛利偏低。对于生鲜商品，定价策略的核心是用较低的毛利来换取销售量的大幅增加，销售量增加才能维持产品的新鲜度和周转率，完成对超市的利润贡献（商品贡献度=商品周转率×毛利率）。根据市场竞争（市调）、天气因素（客流）、以及当前商品的库存和品质及时进行变价，变价时须保证不同的变价幅度应有不同权限审批，并履行正常的审批手续。通过这些方法可以将生鲜整体损耗率降低。
3.2 以顾客为中心精准促销，增强客户忠诚与体验
促销方式的合理与否直接关系到促销效果的好坏，也关系到进店率和店铺人气的高低。
零售企业要以顾客为中心，取代以自我中心、以商品为中心的促销理念。要体现真正的以顾客为中心的经营理念，其重点就是让顾客感觉到零售企业的价值。只有建立在顾客对零售企业信任基础上的顾客关系，才是最稳定、最有价值的顾客关系，才会有顾客的忠诚度。这就更需要准确把握顾客的消费需求，把握顾客的重点关注，更加重视消费购物的过程体验，做好一切针对消费者的服务细节。同时依托互联网、大数据，进行精准消费分析，选择不同有针对性的促销手段，如价格促销、复合促销、体验促销等，使得有限的促销费用带来最大的效益。
3.3 加强数据分析，进行精细品类管理
加大在資源整合、商业智能、供应链管理方面的信息化投入，加强数据挖掘和分析，实现精细品类管理。品类管理在各个零售企业中，因情况（销售、利润）、要求（渠道分润、促销费用）都不相同，所以对各个供应商、各个商品的规定和要求也就不同。同一家零售企业不同的零售点，做出的品类管理也会因地域和业态的差异，产生不同的效果。即便在同一零售点不同品牌的商品也会有不同的标准。在品类管理中有一个重要的评价指标PSI（Product Signifi cance Index），即产品重要程度指标。PSI是根据企业的历史数据和一些预设值挖掘分析产生，通过商品的PSI、品牌的PSI、供应商PSI（这些基本都遵循80-20原则），可以形成不同的品类策略。例如，对于PSI高的产品，在不同区域、不同业态中都要作为首要的SKU布配到分店，并在最优的陈列位置。对于PSI低的供应商，可以要求其降低售价、提供更多促销费用，甚至要求他退出卖场。
3.4 优化人工效益管控
人工成本管控并不是简单的减少人工支出，而是合理的配置员工和安排薪资，有效的激励方法，以发挥员工最大的意愿，为企业创造更多的效益。引导员工从唯一对薪酬的关注，逐渐转向对于完整福利、平台发展与工作氛围的综合关注。企业通过对员工360的分析，从企业文化、员工综合福利、职业发展与培训、薪酬奖金等多方面，吸引、保留和激励人才。并且要充分发挥员工的积极性与能动性，加强员工成本管控的培训，设置激励机制建立奖惩制度。同时建立人工预警机制，随季节、区域、事件灵活调度，总部、地区、零售点积极协作，完善人力资源的配置优化。
3.5 提升物流智能化体系建设，选择适合方式
近年来科技进步，物联网、云计算、大数据等现代信息技术，在物流行业得到广泛应用。大型零售企业在不断完善物流体系建设的同时，根据自身业务规模与特性，可以将专业的物流运输环节外包，这样可以减少运输设备的投入和运输人员的成本。对于那些中小型零售企业而言，更可以委托专业的第三方物流公司进行仓储租赁及零售配送服务，来减少建立配送中心及组建运输部门的成本，以达到集中有限的资源，发展核心业务的目的。
参考文献
[1] 李新宇.我国零售连锁企业的物流成本控制[J].企业改革与管理，2014（2）.
[2] 孔秋红.零售企业人工成本控制体系建设与改进研究[J].现代商业，2017（1）.
